Шрифт:
— можно «купить» его: отправить на дорогостоящее обучение, приобрести ноутбук и т. д.;
— если первые два варианта не проходят, можно попробовать наладить контакт с самими сотрудниками (по схеме, описанной в предыдущем пункте).
Напоследок хочется вспомнить один афоризм, который подтверждается практикой: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Задумайтесь, возможно ли такое в вашем случае.
5. Баланс в управлении. Старайтесь придерживаться принципа «золотой середины»: идти на уступки в мелочах; быть готовым к компромиссам, но при необходимости проявлять твердость (не жесткость) и требовательность.
Цели упражнения:
· показать участникам возможности командного взаимодействия;
· определить роли в команде;
· предупредить возможные конфликты в группе.
Необходимые материалы: листы А4, шариковые ручки.
Время для проведения: 20 минут.
Инструкция тренера: «Предлагаю разбиться на четверки. Каждой группе я выдаю лист бумаги А4 и одну ручку. Задание каждого — посмотреть на лист и представить, какую бы картину вы нарисовали. Представили? А теперь берите одну ручку на всех и нарисуйте эту картину. Важное условие — нельзя общаться с партнерами и выпускать из рук шариковую ручку. Всем понятно задание? Начинайте!»
Ход упражнения: делим участников на группы (по 4–5 человек). Каждой группе выдаем по листу бумаги и одну ручку. Задача команд — не разговаривая и не выпуская ручки, нарисовать совместную картину. После выполнения задания команды показывают свои «творения».
Более сложный вариант упражнения: разбить группу на 2 команды.
Возможные трудности: тренер должен следить за ходом игры, так как участники часто пытаются разговаривать, выполняя задание.
Анализ упражнения.
Вопросы для участников.
1. Каким образом вам удалось выполнить это задание?
2. Как вы договаривались с партнерами?
3. Какие проблемы возникали при выполнении задания?
4. Кто начал рисовать первым? Кто вообще ничего не нарисовал?
5. Были ли конфликты при выполнении? Как они решались?
Кофе-пауза
Блок «Стиль управления»
Все особенности управления можно отнести к конкретному стилю. Для того чтобы понять, какой стиль присущ вам, предлагаем пройти тест «Ваш стиль управления», приведен в «Рабочей тетради». Результаты мы разберем чуть позже.
Теперь, как мы и обещали, остановимся на результатах теста. В практике управления существует несколько классификаций управленческих стилей, но так или иначе они все равно сводятся к трем основным: авторитарному, демократическому и делегирующему.
Что такое стиль управления? Это способ делового общения руководителя с подчиненными. Подчиненным при получении приказа от руководителя важно, как поставлена задача: в каком тоне, предлагает ли поддержку руководитель, учитывает ли возможности подчиненного и т. д. В этих тонкостях проявляется стиль руководства. Не всегда стиль проявляется в чистом виде, часто руководитель бессознательно или сознательно использует особенности разных стилей. Но все же можно выделить основные характеристики стилей управления (табл. 3) [10] .
10
Информация взята с сайта: http://www.dist-cons.ru/modules/study-old/book8/dept6/page10.htm
Таблица 3. Стили управления
| Функции управления | Стили управления | ||
|---|---|---|---|
| авторитарный | демократический | делегирующий | |
| Принятие решения | Единоличное | Коллегиальное | Поручает принять решение команде |
| Доведение решений до подчиненных | Приказ, команда | Совместное определение исполнителей | Команда сама определяет кандидатуры |
| Распределение ответственности | Полностью в руках руководителя | В соответствии с полномочиями | Полностью в руках исполнителей |
| Отношение к инициативе подчиненных | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников, помощь им в карьере | Ориентация на исполнителей, ответственных людей |
| Подбор и увольнение кадров | Единолично | Советуется с командой | Поручает поиск кандидатур |
| Отношение к знаниям | Считает, что все знает сам | Постоянно учится и требует того же от подчиненных | Безразличное |
| Использование стимулов и мотивации | Страх наказания. Использование материальных стимулов | Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения | Передает команде определение форм поощрения |
| Отношение к подчиненным | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, неформальное |
| Осуществление контроля | Жесткий контроль сверху | Функции контроля распределяются совместно | Контроль передается команде |
| Отношение к повышению квалификации | Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию | Вся команда совместно определяет, кому, где и когда повышать квалификацию | Команда определяет, кому где и когда повышать квалификацию |
| Манера общения | Держит дистанцию, необщителен | Товарищеская, открыт и доступен | Отношение полного доверия |
Итак, можно выделить 3 способа принятия решения руководителем:
1. Единолично, ни с кем не советуясь (авторитарный стиль).
2. Совместно с сотрудниками. Руководитель обсуждает с подчиненными альтернативы, решение принимается коллегиально (демократический стиль).
3. Передает право на принятие решения подчиненным (делегирующий стиль).
Авторитарный стиль управления. Руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели, не учитывает мнения подчиненных. В случае их несогласия может жестко указать на дверь. В качестве стимулов предпочитает административные меры в приказном порядке. Мотивирует сотрудников либо взысканием (штрафы, выговоры), либо вознаграждением (премии, бонусы), если считает, что они выполнили работу хорошо. В этом случае явно используется схема бихевиоризма «стимул-реакция». Нередко такой руководитель может предъявлять завышенные требования к работе. Есть вероятность зарождения неформальных группировок в коллективе по принципу «дружим против руководителя». Где и когда может быть востребован такой стиль? На начальном этапе развития организации, когда в краткие сроки надо эффективно продвигаться к цели и выполнять поставленные задачи; также в период вывода предприятия из кризиса — когда руководитель разрабатывает схему возрождения компании, которой нужно следовать.