В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и – что является важнейшей задачей руководителя – отбор и оценка персонала.

В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.

Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.

Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.

В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.

Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.

«Я в отчаянии, – говорил он. – Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух организационных совещаний мы провели бенчмаркинг – сравнительную оценку практики нашей работы с практикой работы наших конкурентов-лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. Это был хороший план, и рынок был хороший.

Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия – дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафные санкции могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось?

Год подходит к концу, но мы не достигли поставленных целей. Они подвели меня, они не добились необходимых результатов. За последние девять месяцев я четыре раза снижал расчетные показатели прибыльности проекта. Компания потеряла доверие на Уолл-стрит, а я, вероятно, потерял доверие совета директоров. Я не знаю, что теперь делать и на что опереться. Я уверен, что совет директоров меня уволит».

Через несколько недель совет директоров действительно его уволил.

Эта реальная история – типичный рассказ о том внутреннем конфликте, которого никто не осознает. Налицо все симптомы серьезнейшей проблемы, с которой сталкиваются современные корпорации. Беседуя с руководителями предприятий, мы слышим множество подобных историй. Они почти ежедневно появляются в прессе, рассказывающей о корпорациях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: в их числе Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox и многие другие.

Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее, вдохновляющее видение будущих целей, они привлекают к сотрудничеству лучших консультантов. Однако и они, и другие компании периодически оказываются не в состоянии добиться поставленных целей и достичь обещанных результатов. Когда они объявляют о том, что плановые показатели не достигнуты, инвесторы за бесценок сбрасывают их акции, и капитализация компании падает. Менеджеры и сотрудники деморализованы, а советы директоров все чаще и чаще вынуждены увольнять генеральных директоров.