Иногда не остается никаких вариантов, кроме увольнения, но даже в этой ситуации вести себя нужно конструктивно. Предположим, наняв Дага, я совершил ошибку – он оказался ни к чему не пригодным. Я мог бы подойти к нему и сказать: «Даг, ты уволен. Твои результаты нас не устраивают. Убирайся». Но если бы я так поступил, он ушел бы с чувством обиды. А ведь на новой работе ему, возможно, придется иметь дело с Honeywell International, или с нашими клиентами – существующими или потенциальными. И если он будет отзываться о нас только отрицательно, это повредит нашим интересам.

Я мог бы позвонить ему и сказать: «Слушай, Даг, мы оба ошиблись. Я, видимо, недостаточно хорошо объяснил тебе суть будущей работы, и ты не смог сделать ее как следует. Нужна замена, и мы хотим провести ее так, чтобы ты не пострадал. Прежде всего я выплачиваю тебе годовой оклад, потому что это настолько же моя вина, насколько твоя. Во-вторых, я не хочу лгать, и если меня попросят дать тебе рекомендацию, я скажу им, что ты кое с чем не справлялся. Но я совершенно не собираюсь тебя топить и постараюсь найти способ не ущемить твою репутацию».

Вероятно, он сказал бы сам: «Ларри, я хочу уволиться и предпочел бы заняться чем-нибудь другим». Я бы ответил: «Мы не предполагали, что ты будешь увольняться, но если ты думаешь, что так будет лучше, пожалуйста». Забота о самолюбии увольняемых – важнейший элемент формирования жизнеутверждающей корпоративной культуры результативного управления.

Иногда сотрудники раньше меня понимают, что не справляются. Когда я вернулся в Honeywell International, то стал, не теряя времени, наращивать темпы нашей деятельности. После 11 сентября скорость осуществления преобразований стала вопросом выживания в условиях спада. В октябре один из наших менеджеров обратился к своему начальнику. Ему было около шестидесяти, он был приятным человеком и хорошо выполнял свои обязанности, но интенсивностью работы не отличался. Он сказал: «Мне не нравится такой быстрый темп и то, что корпоративное руководство стало во все вмешиваться. В конце года я хочу уволиться». Когда мне сообщили об этом, я оценил его честность. Мне больше по душе такой человек, который скажет правду, чем тот, который будет сидеть и наблюдать за уменьшением своих показателей, пока ему не намекнут, что придется уйти. Я сказал: «Год нам предстоит тяжелый и непредсказуемый. Придется идти на жесткие меры. Вы приняли правильное решение, и мы по достоинству оценим ваши заслуги». Мы выполнили свое обещание.

Если вы начали думать, что для системы исполнения отдел персонала – не самый важный элемент, давайте исправим это заблуждение. Он важнее, чем что бы то ни было еще, но его роль следует изменить. Служба персонала должна стать неотъемлемой частью функционирования бизнеса. Она должна действовать в интересах стратегии и хозяйственной деятельности и исходить из оценок, которые руководители производств и служб дают своим сотрудникам. В этой роли служба персонала начинает все больше ориентироваться на комплектование штатов нужными специалистами и может внести больший вклад в успех организации в целом, чем если она ограничивается привычными административными обязанностями.

Дон Редлингер, старший вице-президент службы управления персоналом Honeywell International, сказал: «Парадокс работы с людьми, подобными Боссиди, заключается в том, что он и финансовый директор, и главный кадровик, и ведущий стратег, но его взгляды на то, как заставить организацию результативно выполнять планы, настолько систематизированы, что службе персонала очень хорошо работается в таких условиях. Он требует, чтобы организация задействовала все свои возможности зарабатывать деньги. Нам, кадровикам, он говорит то же, что мог бы сказать сбытовикам: «Я хочу добиться больших прибылей, чем у всех остальных. А чтобы достичь этого, нам нужно нанимать талантливых людей и готовить их лучше и быстрее, чем все остальные. Нам нужны тренинги, программы которых были бы посвящены ключевым вопросам нашей деятельности и реальным проблемам бизнеса. Роль службы персонала состоит в том, чтобы помочь мне решить эти задачи».

Придя сюда, в числе первых вопросов он захотел выяснить, насколько талантливы сотрудники отдела персонала. Именно работу с персоналом мы начали совершенствовать в первую очередь. И это оправдало себя.

Когда я только начинал, все было по-другому. Менеджеры ставили перед кадровиками задачи найти нужного сотрудника или выполнить отдельные пункты плана. Например, когда они собирались закрыть завод, кадровики должны были вести переговоры с профсоюзом. Сегодня природа работы службы персонала изменилась. От нас ждут, чтобы мы пришли на совещание со своим мнением о том, как нам достичь определенной хозяйственной цели или выполнить стратегический план, и наша роль сблизилась с ролью финансового директора и других участников управленческого процесса. Кадровик теперь должен не только иметь хорошую профессиональную подготовку – уметь обучать людей, развивать их, заинтересовывать работой в организации, знать, что важно для поддержания движущих сил и морального духа коллектива, владеть всеми тактическими навыками, – но и обладать теми управленческими качествами, которые обязательны для других руководителей бизнеса. Это деловая хватка, способность понять, за счет чего компания делает деньги, критическое мышление, стремление к результатам, умение увязать стратегию с повседневной хозяйственной деятельностью».

Компаний, где служба персонала сильна и ориентирована на результат, мало, но их число неуклонно растет. Например, в компании Baxter International служба персонала стала центром продуманного процесса оценки, профессионального развития и выдвижения специалистов и стратегического планирования.

Будучи транснациональной компанией, Baxter работает на рынке лекарственных средств и приборов для системы здравоохранения. Она планирует в ближайшее десятилетие вдвое увеличить нынешний семимиллиардный доход за счет более эффективного использования и расширения ассортимента предлагаемых биологических препаратов, лекарств, медицинских приборов, информации и услуг. Для такой стратегии критически важно разместить нужных людей на нужных должностях. Генеральный директор Гарри Янсен Кремер-младший в конце 1990-х годов был финансовым директором компании и занимался ее реструктуризацией, продавая растущие медленными темпами производства и приводя в порядок финансы. В 1999 году он стал генеральным директором и среди трех приоритетных целей назвал управление персоналом (наряду с переключением внимания на интересы клиентов и пациентов и обеспечением высокой прибыли для инвесторов). Кремер и его непосредственные подчиненные, входящие в высшую руководящую группу (ВРГ), заинтересованно участвуют в отборе нужных кадров и их развитии, поэтому стратегический, хозяйственный и кадровый бизнес-процессы компании протекают в тесной взаимосвязи друг с другом.

Плановики, предварительно рассчитывающие показатели роста, руководители производственных подразделений и функциональных служб, а также кадровики Baxter работают вместе: в их задачу входит определить, люди какого склада и с какими конкретно талантами понадобятся компании в ближайшие несколько лет для реализации ее стратегии. Майк Такер, старший вице-президент, отвечающий за корпоративную службу управления персоналом, сказал: «В 2001 году в процессе стратегического планирования роста мы определили, что нам необходимо создать дополнительные организационные механизмы для соблюдения новых законодательных требований в фармацевтической промышленности, отладить систему работы с рекламациями и организовать сбыт продукции в лечебные учреждения. Затем мы создали рабочие группы, которым предстояло подробно и точно определить, в чем именно мы нуждаемся, какие кадры у нас уже есть и что нужно сделать, чтобы заполнить пробелы».