Выход в этой ситуации можно найти в привлечении этого работника к решению побочных задач фирмы. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимают немного времени (а порой и вовсе решаются во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для того, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. Обычно от этих идей просто отмахиваются – отчасти из-за недоверия к новичкам, отчасти из-за нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение общих целей компании.

6. Отсутствие ощущения достижения результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не стремятся к разнообразию. Анализируя проведенные с компанией годы, разработчик понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удалось привлечь очень выгодного для фирмы клиента, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Радуйтесь «победам» ваших сотрудников! Поощряйте их за это, если не в денежной форме, то обязательно морально!

Таким образом, если руководство будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, – тогда, возможно, и будет достигнута кадровая стабильность компании.

Работа с персоналом фирмы имеет самое непосредственное отношение к проблемам безопасности. В мировой практике известно немало случаев, когда нелояльность, непрофессионализм или простая небрежность сотрудника фирмы приносили не меньший, а в некоторых случаях и больший ущерб, чем ограбление.

Многие руководители коммерческих организаций заболевают своего рода паранойей в ожидании «засланных казачков» со стороны то ли конкурентов, то ли налоговой полиции и прочих государственных структур. В действительности такого рода детективные сюжеты встречаются крайне редко. Чаще «свой в доску» парень, который неожиданно покидает фирму и уходит к конкурентам со всеми наработками в кармане, наносит ущерб намного больший, чем шпионаж, которого мы так боимся.

Если говорить серьезно, с точки зрения безопасности главная проблема – это надежность персонала. Надежность означает возможность положиться на данного человека, по крайней мере, в деловых вопросах.

Вот несколько критериев надежности персонала, в идеале сотрудник должен соответствовать каждому из них.

Профессиональная надежность. Обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы.

Психологическая надежность. Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные.

Моральная надежность. Работник, надежный в моральном отношении, не пренебрежет интересами дела ради собственных, не обманет, не украдет, не навредит. Моральная надежность – это то, чего прежде всего хотели бы работодатели от персонала… и одновременно то, что труднее всего проверить и оценить.

Конечно, границы между перечисленными критериями бывают довольно зыбкими. Какого рода надежности недостает, например, лентяю, хроническому разгильдяю или болтуну? Вероятно, всех трех. Однако, как вы понимаете, на практике их бывает полезно различать.

Интересно, что большинство работодателей пребывает в уверенности, что где-то там, за стенами кабинета, бродят активные и надежные люди, которых надо найти и заменить ими действующий персонал. Увы, это иллюзия. Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации. Обычно нет одной, «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов.

Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то причиной в подавляющем большинстве случаев являются издержки подбора. Уход новых работников из компании начиная со второго месяца работы и далее следует объяснять уже иными факторами. Разумеется, это довольно условное деление, но в данном случае, как показывает практика, оно целесообразно.

Предпочтительно планировать потребности в персонале заранее (этот момент тесно связан со стратегическим планированием вообще). Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, у вас есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальными. Ситуации такого рода можно смягчить за счет правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.