Одним из первых переломных моментов было привлечение 4.5 мил. долларов от компании Nokia. Проблема, однако, была в том, что мобильный интернет в то время еще не работал. До хороших интерфейсов еще жить да жить, а присоединение гарнитуры, казалось, занимает вечность. К большому удивлению Nokia, PayPal представил прототип на первом же постинвестиционном совещании совета. Новая идея была проста: основанная на счете система, где вы могли бы переслать деньги кому-угодно, имеющему email-адрес. Это была хорошая идея, но все казалось слишком просто. К тому же предвиделась огромная конкуренция. Так в 1999 г. напряжение все возрастало и возрастало, все понимали, или мы движемся вперед быстро или провал.

Большой проблемой PayPal-а было привлечение новых клиентов. Пытались давать рекламу — слишком дорого. Попробовали заключать BD-сделки (Business Development) с большими банками. Последовало лишь торжество бюрократии. Поворотной точкой был момент, когда Люк Носек (Luke Nosek ) добился встречи с председателем и топ-менеджерами банка HSBC в Лондоне. Несколько банкиров старой школы набились в большой обшитый деревянными панелями конференц-зал. Они понятия не имели, что делать с этими Калифорнийскими ребятами-стартапщиками, твердившими что-то про Интернет. Они были настолько смущены и ошеломлены, что вполне могли бы сойти за статистов, абсолютно не знающих ничего о платежах и технологиях. Люк, несмотря на то, что сидел на диете, нашел себе H"aagen-Dazs. И за мороженным, команда PayPal пришла к важному решению: BD не работает. Нужен был органический вирусный рост. Нужно было дать людям деньги.

Итак, вот что они сделали. Каждый новый клиент получал 10$ при регистрации, так же 10$ получал пользователь за рекомендацию. Начался экспонциальный рост, который обходился PayPal-у в 20$ за каждого нового клиента. Все выглядело так, будто работает и не работает одновременно: 7-10% рост ежедневно и 100 миллионов пользователей — это хорошо. Отсутствие прибыли и экспоненциальный рост издержек — конечно нет. Чувствовалась нестабильность ситуации. PayPal должен был светиться на каждом углу, чтобы привлечь дополнительный капитал и продолжать начатое. (В конечном счете, сработало, но это не значит, что это был лучший способ создать компанию. Думаю, все-таки нет.)

16 февраля 2000 г. был хорошим днем для PayPal. Wall Street Journal напечатал хвалебную статью, в которой осветили экспонциальный рост компании и оценили компанию в $500 млн. В следующем месяце на очередном раунде финансирования, основной инвестор принял оценку WSJ, посчитав ее достаточно авторитетной.

Март был просто сумасшедшим. Одна южно-корейская компания, которая хотела инвестировать в PayPal, позвонила юристам PayPal и спросила, куда переводить деньги. После этого они сразу же перевели $5 млн. без каких бы то ни было договоренностей и подписей. Корейцы совершенно отказывались сообщить PayPal, как можно вернуть деньги назад. У них была очень простая позиция: «Нет, нет, вы должны взять их». 31 марта PayPal закрыл очередной раунд финансирования в $100 млн. Это произошло в очень удачное время, это был переломный момент — дальше грянул кризис доткомов. Итак, PayPal имел все необходимое, чтобы создать реальный, работающий бизнес.

Переход с 1999 к 2000 году был очень похож на то, что предсказал Prince в своей песне «1999» («Cause they say 2,000 zero zero party over, oops! Out of time! So tonight I’m gonna party like it’s 1999!» — «Они говорят: 2000 ноль, ноль — конец вечеринки, какой облом! Время вышло! А я собираюсь оторваться, как в последний раз, как будто все еще 1999!»). Он был прав, хотя и ошибся в причинах. Наверно не нужно уделять этому слишком много внимания, но песня оказалась пророческой. Набегающая волна краха нанесла удар: в первом полугодии 2000 г. пали компании электронной коммерции, во второй B2B компании. За ними в 2001 последовали отрасль телекоммуникаций. Если бы вам нужно было выбрать сектор экономики, который в марте 2000 был ниже всех, наверное, это была бы военная промышленность. NASDAQ парил. Никто не верил, что когда-то будет еще одна война. Но все встало с ног на голову. Военная промышленность росла практически все последующее десятилетие.

IV. Гордость и злорадство

После 2001 и 2002 огромное количество гордости одних превратилось в злорадство других. Люди говорили: «Мы так и знали!». Наступила культурная и социальная депрессия.

PayPal пережил бы это период, но было ясно, что это совершенно новый мир. В 2001 г. компания выходила на безубыточность, смогла разобраться с несколькими мошенничествами и проблемами обслуживания клиентов. Когда в конце сентября 2001 года PayPal зарегистрировалась для IPO, она была первой после событий 11 сентября. На этот раз, спустя 20 месяцев после первой хвалебной статьи WSJ, вышла вторая. Она начиналась так:

Что бы вы сделали с 3-х летней компанией, которая никогда не приносила прибыли, вот-вот потеряет четверть миллиарда долларов, а по результатам ее последней проверки, Комиссия по Ценным Бумагам (SEC) предупреждает, что ее услуги могут быть использованы для отмывания денег и финансовых махинаций?

Если бы вы были менеджерами или венчурными инвесторами PayPal-a — вы бы постарались продать ее общественности. Именно это они и собираются сделать за $80 миллионов, пытаясь проверить пределы терпимости инвесторов и доверчивости финансовых рынков.

Дальше не намного лучше: «США», по мнению издания, «нуждаются в нем [в PayPal-е] так же, как в эпидемии сибирской язвы».

V. Извлеченные уроки

А. Миром

Ключевым уроком для большинства людей было то, что технический бум конца 90-х был пузырем. Возврат назад к реальной экономике был просто необходим. Если лозунгом 90-х был «bricks to clicks» (от кирпичей к кликам), то 2000-е требовали возврата от кликов к кирпичам. Люди ушли в рынки недвижимости и развивающиеся рынки. Такие серьезные инвесторы, как Уоррен Баффет (Warren Buffet), стали избегать хайтек-компаний в пользу рынков старой экономики. Бизнес стали оценивать только по прибыли. Технология отошла на второй план, на первый глобализация. В общем дотком научил нас тому, что будущее сильно неопределенно, и все пророки являются лжепророками. Мы не должны верить людям на слово.