Моя книга не заменит вам толкового семинара по корпоративным финансам. Скажу по секрету, что основное время на таком семинаре вы должны, вооружившись калькулятором, делать расчеты. Сопоставлять активы и пассивы, анализировать балансы чужих бизнесов (возможно, и своего), считать ROI. Если на семинаре вы не делали кучи расчетов, а после не можете сказать, чем отличается чистая прибыль от маржинальной, – требуйте деньги назад!

Я вкратце расскажу об основных финансовых ошибках начинающих предпринимателей. Если вы их не совершите – это будет уже неплохо! Скорее всего, вы даже заработаете достаточно денег, чтобы сходить на семинар по финансовому менеджменту. Если вам совсем повезет, ваш бизнес даже доживет до момента, когда вы наймете профессионального финансиста. Желаю вам, чтобы и этот финансист не прикончил ваш бизнес. А для этого чем больше вы сами будете знать о корпоративных финансах, тем лучше.

Умение правильно распоряжаться своими деньгами – это целая наука. Точнее, прикладная дисциплина. Которая требует и знаний, и практического опыта.

Многие люди не понимают, что управлению своими финансами нужно специально учиться. И постоянно тренироваться в том, чтобы распоряжаться своими деньгами более успешно и эффективно.

Например, степень вашей обеспеченности никак не связана с уровнем ваших доходов. Сколько вы зарабатываете, вообще не важно. Важно, сколько у вас остается. Куда вы инвестируете эти деньги. И каков в результате ваш пассивный доход. То есть доход, который вы получаете без затрат времени и сил. Если ваш ежемесячный пассивный доход превышает возможные нормальные расходы вашей семьи, тогда вы по-настоящему обеспеченный человек. Один из моих знакомых дал отличное определение того, почему он считает себя обеспеченным человеком:

Если вам интересны вопросы личной обеспеченности и финансовой независимости – вам нужна моя книга «Боевые команды продаж». Большой раздел этой книги посвящен личным финансам и инвестициям. Всё – исключительно на основе практического опыта.

К сожалению, большинство людей подходит к финансам по-первобытному. Управление личными финансами у них строится так. Заработанные деньги приносятся домой и кладутся в тумбочку. Из тумбочки деньги берет кто хочет и сколько хочет. Через десять дней деньги заканчиваются. Начинается залезание в долги. И так – каждый месяц.

Если такое отношение к финансам мгновенно разрушает личный бюджет, что же говорить о бюджете компании? А ведь когда такой финансовый растратчик становится собственником бизнеса, своих привычек он не меняет. Постоянно вынимает деньги из бизнеса – сколько захочет и когда захочет. А оставшиеся расходует по принципу «какой счет первым попался под руку – тот и оплачиваю».

Понятно, что при таком отношении к финансам бизнес будет жить, во-первых, плохо, а во-вторых, недолго. Исключение – если подвернулась очень уж многообещающая тема. Когда прибыль – больше двухсот процентов от прямых затрат, все клиенты работают по предоплате и постоянные затраты невелики. В этом случае не обязательно быть финансовым гением, чтобы свести концы с концами.

Иногда финансовый кретинизм может быть даже полезен для доходности бизнеса. Например, как в известном анекдоте.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

Дальнейшее развитие от первобытного уровня начинается, когда предприниматель понимает: управление деньгами – серьезный вопрос.

Беда в том, что многие предприниматели не знают, как с этим вопросом совладать. Ведь они все делают правильно. Ни одну копейку зря не тратят. Бизнес приносит деньги. Вот и в этом месяце клиенты заплатили два миллиона, поставщикам отдали миллион восемьсот. А к концу месяца бизнес опять в долгах как в шелках, денег не хватает. Куда же делись деньги? Или – кто их украл?

На самом деле не обязательно воровать деньги, чтобы каждый месяц залезать в долги. Достаточно того, чтобы собственник не понимал, как управлять финансами бизнеса и что с финансами происходит. Это тот случай, когда некомпетентность приносит больше ущерба, чем вредительство. А вредительство приносит больше ущерба, чем воровство.

В данном случае оборот бизнеса составил два миллиона, а себестоимость закупки у поставщиков – миллион восемьсот. С чего директор вообще решил, что бизнес доходен? Сколько денег ушло на транспортные расходы? Сколько с этого оборота придется отстегнуть на налоги и коммерческие проценты? А как все это соотносится с постоянными затратами? Сколько ежемесячно придется отдать на офис, склад и оклады сотрудников – независимо от доходов? Кто вообще считал точку безубыточности и допустимый уровень рентабельности продаж?

Может, при обороте два миллиона прямая наценка должна быть не меньше 20 %, чтобы бизнес просто вышел на окупаемость? Тогда то, что бизнес в этом месяце заработал два миллиона, – нонсенс. Это оборот бизнеса за месяц составил два миллиона. А чистая прибыль – минус двести тысяч. То есть двести тысяч убытков, которые придется закрывать собственнику из личного кармана. Ну и как долго собственник может содержать такой бизнес?