В 1984 году перед Apple стояли более насущные и приземленные проблемы. Столкнувшись с трудностями управления быстро развивающейся компанией и постоянно усиливающейся конкуренцией, совет директоров Apple был вынужден заняться самой важной задачей — выбрать главу компании. Майк Марккула, присоединившийся к Джобсу и Возняку в 1976 году, не скрывал, что руководителем Apple долго оставаться не собирается. Таким образом, совету директоров, в состав которого входил и Джобс, предстояло выработать новый курс. Это решение — и еще три подобных в последующие тринадцать лет — определили будущее Apple.

Только со временем я начал понимать, какой это был огромный риск: пригласить постороннего — не говоря уже о том, что он был из совсем другой отрасли — человека для управления компанией, развитие которой определялось решимостью и энергией ее основателей. Вовсе не случайно большинство великих компаний прошлого и настоящего в период расцвета управлялись или контролировались своими основателями. Причем это совершенно не зависит от отрасли промышленности, эпохи или страны — примерами могут служить Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosys, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu или Apple. Основатель, движимый инстинктом, обладает уверенностью, силой, авторитетом и качествами лидера. Порой интуиция подводит, и тогда крах неизбежен. Но если предчувствия оправдываются, с основателем компании никто не может сравниться.

Когда советы директоров начинают опасаться за будущее или сомневаться в способностях основателя, а подходящего кандидата среди своих не находится, они почти всегда совершают ошибку. Как правило, руководителя меняют в тот момент, когда компания катится в пропасть, эмоции преобладают над разумом, а уровень тестостерона невероятно высок — особенно в таких заметных компаниях, как Apple, когда каждый сотрудник, аналитик, просто умник или скептик всегда готов дать свой совет. В Apple выбор совета директоров в 1985 году осложнялся отсутствием очевидного преемника внутри самой компании. Джобса считали слишком молодым и неопытным, да и сам он сознавал, что для того, чтобы довести продажи Apple до 10 миллиардов долларов, ему понадобится помощь. А он уже начал мечтать о таких цифрах. Тяжелый груз житейской мудрости склонял чашу весов в пользу резюме с перечнем солидных должностей и рекомендаций. Но опыт — особенно приобретенный в другой области — почти бесполезен в молодой, быстро развивающейся компании из нового бизнеса с совсем другим, незнакомым ритмом жизни. Опыт — безопасный выбор, но зачастую неверный.

После длительных поисков совет директоров Apple объявил, что новым руководителем компании станет Джон Скалли. В Кремниевой долине о нем не знали, и это неудивительно, поскольку свою карьеру он построил в компании PepsiCo, где он руководил подразделением прохладительных напитков. Появление Скалли в Купертино сопровождалось язвительными комментариями о том, что за Apple (и Джобсом тоже) "должны присматривать взрослые". Но лишь редкие основатели компаний нуждаются в этом. Таким людям действительно может потребоваться помощь, от которой они только выиграют, открыв для себя много нового. Однако появление босса (особенно не разбирающегося в технических вопросах) в компании, переживающей непростой период становления, почти всегда приводит к беде.

В Apple Скалли встретили как архангела, и первое время все шло гладко. Казалось, они с Джобсом словно читают мысли друг друга. Оглядываясь на прошлое, легко говорить, что такой человек, как Скалли, воспитанный в строгих рамках солидной компании с Восточного побережья, которая продавала прохладительные напитки и закуски, практически не имел шансов на успех в бизнесе, где жизненный цикл продукта исчисляется кварталами, если не месяцами, и где подчинение правилам означает начало конца. Легче основателю — в окружении людей с разнообразным опытом — научиться менеджменту, чем менеджеру из крупной компании понять все тонкости нового бизнеса, особенно в сфере информационных технологий.

Не прошло и двух лет, как идиллии пришел конец. Ситуация осложнялась тем, что Скалли был президентом, а Джобс — председателем совета директоров. Начались разногласия. Постепенно они вылились в открытую неприязнь, и обстановка накалилась до такой степени, что в 1987 году обозленный, раздраженный и отчаявшийся Скалли настоял на увольнении Джобса. Скалли руководил Apple до 1993 года, и аналитики, особенно с Уолл-стрит, в целом положительно оценивали результаты его работы.

За десять лет пребывания Скалли в Apple продажи выросли с 1 до более чем 8 миллиардов долларов в год. На первый взгляд отличное достижение. Но только на первый взгляд. Скалли помогла могучая сила — массовый спрос на персональные компьютеры. Такой рост рынка скрывает все ошибки, и реальное положение дел начинает проявляться только при снижении темпов или при экономическом кризисе.

За то время, пока Скалли руководил компанией, Apple обогнала могучая, сметавшая все на своем пути IBM, а также хитрая и гибкая Microsoft, сделавшая доступной для всех свою операционную систему, на которую получила лицензию и IBM. Это привело к массовому появлению так называемых "IBM PC-совместимых компьютеров", выпускаемых и стартапами, такими как Compaq, и солидными компаниями, наподобие DEC, но в большинстве своем бюджетными тайваньскими фирмами вроде Acer. У этих машин были две общие черты: центральный процессор Intel и операционная система от Microsoft. Тем временем Apple сделала ставку на микросхемы Motorola (а впоследствии и IBM), и ей приходилось прилагать серьезные усилия, чтобы убедить программистов создавать программное обеспечение для Macintosh, доля рынка которого с каждым годом становилась все меньше. Apple имел слабых союзников и сражался сразу на двух фронтах — с громадным бюджетом Intel (в индустрии, где техника и капитал играли важную роль) и программистами, которые обнаружили, что могут построить бизнес на операционной системе DOS компании Microsoft, а впоследствии и на ее преемнице Windows. Среди мер, предпринятых Скалли, было постепенное повышение цен в попытке сохранить прибыль — это на какое-то время увеличило доходы, но в конечном итоге привело к провалу.

Надоедливые новички не прекращали своих атак, а тем временем инновационный дух внутри самой Apple постепенно угасал. Компания, первая представившая цветной дисплей, графический пользовательский интерфейс, компьютерную верстку, лазерную печать, интегральные сети и стереозвук, утратила лидерство. Когда Скалли уволился — под шквал обвинений, вызванных его пристрастием к саморекламе и пустой болтовне, — в запасе у компании не было абсолютно ничего. Искра воображения, а если точнее, то способность превращать многообещающую идею в привлекательный товар, угасла. За десять лет, которые Скалли стоял у руля, Apple не представила ни одного инновационного продукта. Компьютерам присваивались непривлекательные названия — Performa, Centris и Quadra. У них был увеличен объем памяти, большие экраны и дисководы, но не более того. Карманный компьютер Newton, который расхваливал Скалли, назначивший сам себя главным инженером, оказался всего лишь дорогой и бесполезной игрушкой. В автобиографии, опубликованной в 1987 году, Скалли — теперь это кажется довольно точной оценкой той пропасти между собственными возможностями и способностями Основателя, которого он сменил, — отвергал идеи Джобса. "Apple предполагалось сделать компанией, производящей отличные потребительские товары. Это был безумный план. Высокотехнологичный продукт нельзя разрабатывать и продавать как потребительский товар".