Помимо всего прочего, анализ отрасли позволяет компании пересмотреть свой портфель в пользу более структурно привлекательных направлений бизнеса и отказаться от менее привлекательных. Например, именно такой анализ позволил обнаружить снижение привлекательности сегмента чистящих средств для твердых поверхностей. В итоге в подразделении чистящих средств было принято решение продать бренды Spic ‘n Span и Comet и направить высвободившиеся ресурсы на средство для удаления запаха с тканей Febreze и средство для быстрой очистки полов Swiffer, относившиеся к сегменту, гораздо более привлекательному с точки зрения структуры, чем сегмент традиционных чистящих средств для твердых поверхностей, и больше способствовашему созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Вооружившись картой поля игры и результатами анализа структурной привлекательности отдельных его сегментов, можно переходить к следующему этапу модели – к анализу ценности для потребителей. Независимо от того, какую стратегию выбирает компания – лидерства по издержкам или дифференциации, ей нужно тщательно проанализировать, что ценят потребители (ее собственные и конкурентов). Таким образом, компания должна определить их базовые потребности. Вспомните пример со стиральным порошком Gain, когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и запах чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.

Схема логической последовательности при разработке стратегии показывает, что у любой компании может быть два типа клиентов. Во многих компаниях (в том числе в P&G) продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается каналом продаж. Ведь потребители не покупают товары непосредственно у компании P&G; это делают розничные компании, а затем они продают купленную у P&G продукцию конечным потребителям. Итак, учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы стирального порошка Gain, она должна сделать им привлекательное предложение ценности – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. Поэтому любой производитель, у которого есть канал-посредник между ним и конечным потребителем, должен понимать, что для него представляет ценность. Если посредника нет (как, например, у розничного банка, предлагающего услуги непосредственно своим клиентам), компания, работающая непосредственно с конечными потребителями или с другими компаниями, может удалить канал продаж из этой схемы.

Анализируя ценность для потребителей, нужно оценивать, чего на самом деле хотят и в чем испытывают потребность клиенты из каналов продаж и конечные потребители, а также какую ценность они извлекают для себя из продуктов компании с учетом затрат на их покупку и использование. Для P&G это означает анализ как розничных клиентов (Walmart, Kroger и Walgreens), так и конечных потребителей, которые на самом деле покупают продукты компании и пользуются ими. У этих двух групп могут быть разные и порой противоречащие друг другу выгоды и затраты. Важно понимать обоих клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы ценности. Как только станет понятной формула создания ценности, варианты для поля игры и способов добиться победы начнут возникать естественным образом.

Для каналов продаж формула ценности состоит из таких элементов, как маржа прибыли, способность привлечь поток покупателей, условия продажи продукции розничным торговцам, стабильность доставки продукции, а также многие другие факторы, характерные для соответствующего бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них победы.

Анализ формулы создания ценности для каналов продаж сыграл особенно важную роль в репозиционировании категории средств по уходу за полостью рта в компании P&G. Раньше розничные торговцы не были заинтересованы в том, чтобы работать со средствами P&G по уходу за полостью рта (кроме зубной пасты). Дешевые зубные щетки, ничем не отличающиеся от других ополаскиватели для полости рта и зубная нить – все эти продукты, продаваясь в меньшем количестве, обеспечивали низкую маржу прибыли, поэтому розничные торговцы относились к ним весьма неоднозначно. Продукты более высокой ценовой категории, например электрические зубные щетки, могли обеспечить более высокую маржу прибыли, но не считались очень выгодными по объему продаж: они долго лежали на полках, поэтому их оборот не обеспечивал необходимой маржи прибыли. Розничным продавцам требовались такие средства по уходу за полостью рта, на которые покупатель тратил бы больше денег за один визит в магазин. Другими словами, им необходимо было обеспечить баланс между прибылью и объемом продаж благодаря более высокой заинтересованности покупателей во всех продуктах данной категории. Проблема была решена при помощи инноваций в продуктах, которые резко увеличили маржу прибыли благодаря дифференциации зубной нити (в P&G начали использовать тефлоновую технологию: усовершенствовання зубная нить легко скользила между зубами, не повреждая их), а также благодаря расширению этой категории такими продуктами, как Crest SpinBrush (доступная по цене электрическая зубная щетка) и Crest Whitestrips (совершенно новый продукт для отбеливания зубов в домашних условиях). Все эти новые продукты сформировали новую статью потребительских расходов.

Динамика создания ценности для каналов продаж сыграла большую роль и в принятии решения о том, что продажу продуктов бренда Olay необходимо осуществлять посредством дискаунтеров, а не в универмагах и специализированных магазинах, где производитель организует свои собственные небольшие торговые точки в рамках более крупного розничного формата. Такая структура продаж, конечно, более сложная, она влечет за собой большие затраты, поскольку многочисленные конкуренты в сфере косметических продуктов и средств по уходу за кожей постоянно делают оформление своих магазинов все более роскошным, а ассортимент продаваемых товаров – все более богатым. Команда бренда Olay пришла к выводу, что целесообразнее по максимуму использовать существующие контакты с розничными компаниями и поработать вместе с ними над созданием новой ценности, позиционируя продукты Olay как продающиеся со значительной надбавкой к цене в сегменте мастиж – сегменте престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. При таком позиционировании бренда Olay удалось бы сохранить существующих покупателей продуктов широкого потребления, а также привлечь покупателей престижных продуктов из универмагов и специализированных магазинов. Эта стратегия обеспечивала дискаунтерам высокий объем продаж, бульшую прибыль и высокую рентабельность.

Понимание ценности для потребителя требует активного взаимодействия с ними. Традиционный подход, который сводится к периодическому выяснению у продавцов, что они думают и делают, больше не действует. Теперь необходим гораздо более высокий уровень детализации – и настоящей приверженности. Почти двадцать лет назад в P&G начали формировать группы по работе с клиентами, в их состав входили специалисты из отдела маркетинга, производственного и финансового отделов, отдела логистики, ИТ-отдела и отдела по развитию персонала. Эти группы работали с самыми крупными клиентами P&G, такими как Walmart, Target и Tesco. После 1999 года компания сфокусировалась на ключевых клиентах (на них приходилась бульшая часть доли прибыли и продаж P&G), чтобы пересмотреть роль таких многофункциональных групп по работе с клиентами. В задачи этих команд входило понять своих клиентов настолько хорошо, чтобы можно было вместе с ними формировать взаимовыгодные бизнес-цели, стратегии создания совместных предприятий и общих планов одержания победы. В центре внимания каждой такой объединенной группы специалистов, представлявших компании клиентов и компанию P&G, всегда стоял вопрос «как?» – и в отношении устранения избыточных затрат из цепочки поставок и повышения уровня обслуживания покупателей с целью увеличить их поток в розничных магазинах и объем продаж. Общая сфокусированность на одних и тех же целях и задачах привела к созданию совместной ценности – иными словами, к созданию стратегических преимуществ как для клиентов, так и для компании P&G.

Понять потребителей – довольно сложная задача, поскольку вы не можете просто спросить, чего они хотят, в чем нуждаются и что ценят. Вспомните известные слова Генри Форда о том, что, если бы на заре автомобильной промышленности он спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Лошадь побыстрее». Чтобы понять, как создать формулу потребительской ценности, необходимо по-настоящему узнать своих потребителей, то есть поддерживать с ними контакты, выходящие за рамки количественных опросов, применять при их изучении более глубокие, личные способы: наблюдать за тем, как они делают покупки, выслушивать их истории и посещать их дома, чтобы увидеть, как они пользуются вашими продуктами и как оценивают их. Только такое глубокое понимание потребителей позволит вам составить представление о том, где играть и как добиться победы.