1. Ваша система видов деятельности отличается от систем конкурентов. Значит, вы пытаетесь создавать ценность таким способом, который отличается от всего того, что делают они.

2. У компании есть потребители, которые высоко ее ценят, а также люди, которые не пользуются ее продуктами и не понимают, почему другие делают это. В таком случае вы были весьма разборчивы.

3. Некоторые ваши конкуренты получают хорошую прибыль от бизнеса. Значит, ваша стратегия оставила им какое-то поле игры и способы добиться победы, и им не нужно в целях выживания идти в атаку на сердце вашего рынка.

4. В вашем распоряжении больше, чем у конкурентов, ресурсов, которые можно расходовать постоянно. Следовательно, вы разработали успешную формулу создания ценности, а также получаете самую большую разницу между ценой и себестоимостью. Кроме того, у вас есть возможность увеличить расходы, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной ситуации или защитить свои интересы.

5. Ваши конкуренты атакуют друг друга, но не вас. Выходит, вы – самая трудная мишень для атаки в данной отрасли (в широком смысле).

6. Потребители в первую очередь интересуются вашими инновациями, новыми продуктами и повышением уровня обслуживания, которые могут сделать их жизнь лучше. Значит, по их мнению, уникальная позиция позволяет вам создавать для них ценность.

Впрочем, даже те компании, в которых наблюдаются все эти признаки, не должны успокаиваться, поскольку ни одна стратегия не остается эффективной всегда. Каждая компания должна развивать свою стратегию – совершенствовать, оттачивать и вносить в нее изменения, чтобы год за годом добиваться победы. Стратегию необходимо рассматривать как процесс, а не как результат, и вносить в нее коррективы прежде, чем начнут ухудшаться ваши деловые и финансовые показатели; эти индикаторы всегда запаздывают.

Любая стратегия сопряжена с риском. Но гораздо более рискованно работать в медленно развивающемся, быстро меняющемся, высококонкурентном мире без направляющей компанию стратегии. Задача руководителя – руководить, и лучше всего начать это делать с разработки стратегии для компании. Используйте каскад стратегических решений, логическую последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа стратегических возможностей для того, чтобы сформировать победоносную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество для своей компании. Играйте ради победы.

Истории, приведенные в этой книге, происходили с 2000 по 2009 год. За этот период объем продаж P&G увеличился в два раза, а объем прибыли – в четыре. Чистая прибыль на акцию ежегодно повышалась на 12 процентов. Цена акций P&G выросла за это десятилетие на 80 процентов на фоне общего снижения индекса S&P 500. Рыночная капитализация компании увеличилась почти в два раза, что поставило ее в ряд самых дорогих компаний в мире. P&G удалось обеспечить существенно больше ценности, создать конкурентное преимущество и получать неизменно высокие результаты на протяжении более десяти лет.

Все эти факты многое говорят о работе компании за десятилетний период, однако не дают прямого ответа на следующие вопросы: обеспечены ли столь высокие результаты стратегическими решениями, принятыми в компании? Если да, какие конкретно из них позволили получить соответствующие деловые и финансовые результаты? Ответы на эти вопросы можно найти в табл. А-1 и А-2, в которых показано, какой финансовый и бизнес-вклад в работу компании внесли стратегические решения, выбранные для поля игры и способов добиться победы за этот период.

Таблица А-1

Результаты выбора поля игры в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Таблица А-2

Результаты выбора способов добиться победы в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Стратегия, разработанная в период с 2000 по 2009 год, обеспечила создание значительной ценности для компании и ее акционеров. И все же ни одна стратегия не бывает идеальной. За это десятилетие компания P&G хлебнула свою долю разочарований и неудач.

Кофе. Хотя кофейный бренд P&G Folgers и выиграл борьбу с Maxwell House за лидерство в продаже пакетированного кофе в продовольственных и дисконтных магазинах, такие компании, как Starbucks, Nespresso и Keurig, добились лучших результатов, создав стратегии, обеспечившие повышение потребления кофе и значительную ценность. Подразделение Folgers, сделав ставку на пакетированный кофе, в итоге проиграло Starbucks. Неудачей завершилась и попытка Folgers найти партнеров для создания капсульной кофе-машины. P&G проиграла более крупную битву. В 2008 году компания продала прибыльный бизнес Folgers стоимостью 1,7 миллиарда долларов компании Smuckers.