Эта модель очень показательна и может иметь самое широкое применение. Как я уже отмечал, это призма, через которую можно рассматривать организацию. Работая с человеком индивидуально, и линейный менеджер, и профессиональный коуч могут сравнительно легко выполнять упражнения на использование четырех квадрантов, чтобы детально рассмотреть все элементы, показанные в таблице 3, и проверить, что присутствует и что соответствует. Я также давал эту диаграмму командам, с которыми работал, и требовал, чтобы они ее заполняли. Однако лучше всего эта модель работает в совокупности с навыками, представленными в следующей главе: постановкой и тестированием гипотез.

ПОСТАНОВКА И ТЕСТИРОВАНИЕ ГИПОТЕЗ

Надеюсь, что и приведенный выше пример человека, стремящегося к повышению по службе, и остальные примеры показали, как четыре квадранта и ключи присутствия и соответствия могут служить мощным диагностическим инструментом, призмой, сквозь которую рассматривается организация. Тема данного раздела — трансформация идей и наблюдений, возникающих при использовании этого инструмента, в нечто ценное для игрока и организации, в которой он работает. Этот навык состоит в постановке гипотезы и последующем ее тестировании.

Идеи, изложенные в настоящем разделе, более важны для профессионального коуча, чье видение организации с точки зрения человека постороннего, но со своими личными идеями, появляющимися в ходе коучинга, должно быть ценным товаром и для организации, и для коуча. Я бы также сказал, что для любого старшего менеджера в организации способность понимать происходящее — это жизненно необходимый навык, и не только для роста его собственной карьеры, но и для организации, поскольку все они участвуют в обсуждении стратегии, в разработке новых продуктов, услуг и т. д.

Гипотеза — это предположение или теория, условное объяснение, разработанное на основе полученных свидетельств или фактов. Цель постановки гипотезы — дать ясную картину любых попыток понять организацию. Наша цель понимания организации в роли коучей и линейных менеджеров, проводящих коучинг своих подчиненных, состоит в том, чтобы обеспечить эффективный коучинг, способствующий достижению целей организации. Как только гипотеза выдвинута, следующий шаг — проверить ее правильность.

Разбирая пример с человеком, стремящимся к повышению, я мог бы выдвинуть целый ряд гипотез. Важно отметить, что гипотеза необязательно должна быть правильной. На основе приведенного примера я выдвинул следующие гипотезы:

Стремление человека неясно для него самого. Ему хочется признания или привлечь к себе внимание (потому что это у него получается).

Ценности человека, которые вызывают отчаянное и агрессивное желание добиваться повышения, не соответствуют ценностям организации, где ключевой момент это шефство.

Теперь я проверю гипотезы несколькими способами:

Можно просто выложить их игроку (при наличии глубокого доверия).

Можно разработать список вопросов (например, «Как вообще здесь получают повышение?») и попросить разных людей рассказать об их наблюдениях.

Можно держать свои мысли при себе и смотреть, не появится ли в последующих разговорах новое подтверждение им.

Стоит отметить, что я почти никогда не начинаю занятия коучингом, не поговорив с начальником игрока, его командой и другими представителями организации. Я делаю это для того, чтобы понять контекст организации так, как его видит игрок. Такое общение очень важно при разработке и проверке гипотез.

Приведу пример из жизни. В течение недолгого времени я был коучем в небольшой организации с международным признанием, связанной с миром искусства. Моя работа заключалась в индивидуальных занятиях с тремя ключевыми директорами, а также со всеми тремя одновременно — в команде. Для начала я затратил некоторое время, проведя организационные совещания с различными сотрудниками. Это была вводная стадия. Когда начался коучинг, я обнаружил, что наметить полнозначные цели коучинга с любым из трех моих подопечных очень трудно. Первая коуч-сессия была крайне тяжелой, так как ни один из них не хотел публично признаваться, что у него есть проблемы. Тут уже реальная проблема возникла у меня: я не мог понять, как коучинг может способствовать достижению целей организации. Обдумывая этот вопрос в период между сессиями, я вывел основное наблюдение: никто из тех, с кем мне довелось общаться в этой организации, не был в состоянии говорить правду ни мне, ни себе, ни друг другу.

Таким образом, моя первоначальная гипотеза заключалась в том, что по непонятным мне пока причинам, в этой организации не было откровенных разговоров и открытости. Это значит, что здесь не было и эффективного управления, поскольку полностью отсутствовали обратная связь и понятие необходимости отчитываться (и то и другое требует прямого разговора и откровенности). Чтобы проверить свою гипотезу, я назначил встречи двум членам организации, с которыми, как мне показалось, у меня сложились достаточно доверительные отношения, для более открытого разговора. В результате оказалось: перевозка многих предметов искусства за рубеж была, скажем так, не очень законной.

В такой обстановке не только люди не хотели рассказывать о том, что делают, но и никто, в особенности старшее руководство, не желал об этом знать. Секретность, необходимая ведения такого бизнеса, повлияла на культуру организации, и открытость стала невозможной. Мне бы хотелось сообщить, что я задал прямые вопросы команде, с которой занимался коучингом, и они все расставили по местам, но ставки были уж слишком высоки… Я дал им возможность разобраться с вопросами, представив отчет о том, что выяснил, упомянув в том числе и культуру секретности (но не свою гипотезу о том, откуда она взялась, — у меня же не было доказательств). Меня все хорошо поняли, но делать никто ничего не стал, и мне просто очень вежливо указали на дверь. Иногда человек выигрывает, а иногда и нет.