В свете этих открытий следует еще раз подчеркнуть, что гражданам Великобритании надлежит «громче» выражать свои чувства, что администраторам надлежит принимать выражение этих чувств всерьез и что нам необходимы процедуры, поддерживающие персональную ответственность администраторов за рассмотрение внесенных предложений. Мы уже не можем выражать свое личное мнение выбором той или иной работы, места жительства или системы социальной поддержки. Чтобы создать адекватно работающую систему, мы все обязаны вести себя по-другому. Полученные данные предполагают, что слишком многие из нас готовы скорее со смиренным недовольством принимать низкокачественное социальное обеспечение, чем говорить о своих нуждах ясно и громко.

Вызывает удивление, насколько высоки были ожидания респондентов, что начальники могут оказать им поддержку в их попытках решить выявленные проблемы (см. таблицу 15). Лишь около трети из них считали, что начальник им не поможет, что он не пожелает внимательно их выслушать, станет чинить им препятствия, отговаривать их от решения этой проблемы или перестанет считать их ценными работниками.

Разумеется, одна треть – это все-таки слишком много. Особую тревогу такие результаты вызывают в том случае, если эта треть состоит из тех людей, которые прежде уже пытались повысить эффективность работы в организации, но встретили неожиданные препятствия. (В системе подсчета баллов по Мак-клелланду предвосхищение препятствий считается позитивным вкладом в мотивацию, потому что оно свидетельствует о реалистических ожиданиях, сформированных, вероятно, наличном опыте.)

Всего около трети респондентов считали, что их начальники подумают, что решение этой проблемы действительно валено для них и что их действительно будут поощрять заниматься ею.

Таблица 15

Последствия попыток решить проблему: реакции начальников

На основе опроса примерно 110 человек.

Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.

Обнаружилось множество сильных личностных мотивов для решения идентифицированной «проблемы»: респонденты полагали, что в процессе решения проблемы они переживут ощущение важного достижения и чувство того, что они сделали нечто ценное, а также получат удовольствие и удовлетворение (см. таблицу 16).

Главной причиной нежелания решать проблему являлось ожидание того, что придется делать больший объем работы.

Только около трети респондентов упоминают более важные причины отказа от решения проблемы: риск увольнения, чрезвычайное беспокойство, репутация нарушителя спокойствия и утрата популярности.

Три четверти, однако, отмечают, что, решая проблему, им пришлось бы преодолевать множество трудностей.

Таблица 16

Последствия попыток решить проблему: собственные реакции

На основе опроса примерно 110 человек.

* Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.

Теперь можно рассмотреть ожидаемые выгоды, которые принесет другим людям попытка решить проблему (см. таблицу 17).

Наиболее часто ожидаемой выгодой было повышение эффективности работы организации. За ней следовали: больше возможностей для других людей использовать свои таланты; повышение качества решений; снижение уровня неудовлетворенности в организации.

Таблица 17

Последствия попыток решить проблему: выгоды и потеридля организации и сотрудников

На основе опроса около 100 человек.

* Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.

Однако решение проблем может привести к конфликтам и спорам, и одна треть заявляет, что это способно причинить вред сотрудникам и увеличить объем их работы.

От коллег, как и от начальников, ожидают поддержки: половина респондентов считала, что коллеги должны уважать их зато, что они делают, две трети – что они должны решать проблему в сотрудничестве с коллегами, и половина – что коллеги должны быть признательны тому, кто занялся этой проблемой (см. таблицу 18).

Однако в случае неудачи коллеги не оказали бы поддержки. Половина респондентов утверждала, что окружающие обвинят их, если дела пойдут плохо; половина – что окружающие останутся равнодушны, даже если эта проблема затрагивает их собственные интересы; половина – что коллеги сочтут, что они вмешиваются в их работу; по мнению трети опрошенных, их коллеги решат, что такая деятельность грозит им увольнением или решат, что респондент действует, руководствуясь скрытыми мотивами, и станут препятствовать ему.