И еще. Говоря об адаптационных мероприятиях, не забывайте, что все выводы и заключения должны быть надлежащим образом оформлены документально. Руководитель должен составить отзыв о работе, который и станет подтверждением о принятии или увольнении работника по истечении испытательного срока. Отсутствие такого отзыва может стать причиной судебного разбирательства.

Таблица 2.1. Примерная форма отзыва руководителя структурного подразделения о прохождении работником испытания при приеме на работу

Как оценить, насколько качественно проходит адаптация? Приведем вам систему критериев:

1) выполнение должностной инструкции;

2) качество выполненной работы;

3) количество выполненной работы;

4) соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

5) производимое на людей впечатление;

6) способность влиться в коллектив;

7) заинтересованность в работе;

8) интерес к повышению квалификации и служебному росту;

9) соблюдение философии организации;

10) удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

1) выполнение норм выработки;

2) выполнение сменно-суточных заданий;

3) овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

4) качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

5) соблюдение трудовой дисциплины;

6) способность влиться в коллектив бригады (или, наоборот, «отторжение» бригадой);

7) соблюдение деловой философии предприятия.

Если в организации установили испытательный срок, то по истечении его вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение всего, подчеркнем еще раз – всего, испытательного срока. Если вы видите, что в течение первых 2–3 недель человек не справляется с поставленными задачами, не нужно говорить ему, что скорее всего он не подходит для работы в данной организации – вы можете совершить ошибку и потерять квалифицированного работника! Не торопитесь делать выводы! Подумайте, ведь не только новый работник должен стараться и выкладываться, но и вы. Результаты зависят и от деятельности менеджера по персоналу (наставника). Задайте себе следующие вопросы, если вы находите, что ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

1) достаточно ли хорошо вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?

2) хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

3) были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?

4) была ли с вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

5) обсуждали ли вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же вам не ясна ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Для нейтрализации этих факторов вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного играть роль наставника. Если вы потеряете нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

Проверьте, используете ли вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.

Таблица 2.2. Средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «Да» можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

1) 16 и более – отлично. Вы сделали все для того, чтобы помочь новичку «влиться» в коллектив;

2) от 12 до 15 – хорошо;

3) от 8 до 11 – удовлетворительно;

4) до 7 – неудовлетворительно. Вам стоит пересмотреть свою работу с новыми сотрудниками.

В то же время не старайтесь взять на себя всю полноту ответственности за адаптационные мероприятия нового сотрудника. Это неправильное, ошибочное мнение, что менеджер по персоналу должен курировать все. Есть такие аспекты деятельности, которые может объяснить только руководитель.

Таблица 2.3. Функции и мероприятия

Итак, мы видим, что менеджер по персоналу должен отвечать только за социально-психологическую адаптацию работника. Но оценивать его квалификацию и ставить профессиональные задачи может только руководитель. Руководителю лучше известно, каким должен быть результат работы, вы своим вмешательством можете только внести путаницу, что в конечном счете не нужно ни предприятию, ни новому работнику.

Подведем итоги.

Испытательный срок – это период интенсивного становления гражданина как работника компании. Далее адаптация не только работника к организации, но и организации к работнику идет непрерывно. И чтобы она прошла успешнее, надо быть готовым к любым неожиданностям и не бояться трудностей.

Адаптация имеет свое начало и завершение. Начало процесса адаптации – это момент, когда человека заинтересовала возможность работы в нашей компании. Завершение адаптации – это переход нового сотрудника в полноправные работники организации. Процесс взаимного сближения работника и коллектива происходит постоянно. Раскрываются новые качества работника, в коллектив приходят новые сотрудники, меняются руководители разного уровня. Можно сказать, что взаимная адаптация окончательно завершается в момент расставания работника с организацией.

И, наконец, все должно быть по закону! Юридически грамотное оформление кадровых документов можно считать одним из стержневых факторов адаптации. Работник с первой секунды понимает, что в этой организации все по закону. Если трудовая книжка небрежно брошена в угол, не заключен трудовой договор, работник не ознакомлен с внутренним трудовым распорядком, мерами безопасности на рабочем месте и иным, любой может сделать вывод – здесь человека используют в качестве «лимона»: отжали и выбросили. Квалифицированный работник незамедлительно покинет такую компанию.

Рыночные отношения требуют эффективных механизмов использования трудовых ресурсов, которые пока не созданы. Особое значение приобретает своевременное и объективное определение уровня профессиональной подготовленности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными являются кадры, зависят прибыльность и эффективность деятельности организации либо работодателя – физического лица, нанявшего работника. Одной из ведущих организационно-правовых форм определения квалификации работников является аттестация. С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой – формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Что же такое аттестация?

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников занимаемой должности. Основными задачами аттестации работников являются:

1) определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

2) выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

3) стимулирование профессиональной компетенции работника;

4) определение направлений повышения квалификаций, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

5) внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Большинство руководителей четко осознают важность периодической оценки своих сотрудников. В то же время среди рядовых работников распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. Такое отношение сформировалось в связи с тем, что лишь небольшое количество предприятий (преимущественно государственных) проводит регулярную аттестацию. На практике, к сожалению, чаще всего оценку персонала проводят перед сокращением штатов, чтобы таким образом воздействовать на сотрудника, мотивируя его уволиться по собственному желанию и не выплачивать причитающееся выходное пособие: «Видишь, ты не соответствуешь предъявляемым требованиям, не уйдешь сам – уволим по статье». Конечно, это произвол. Оценка персонала на самом деле должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. Но мы не будем рассматривать таких недобросовестных работодателей. Вернемся к аттестации такой, какой она должна быть на самом деле.

В зависимости от преследуемых целей выделяют два типа оценок – «американская» и «европейская».

«Американская» процедура оценки проводится для выяснения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

При «европейской» процедуре оценки акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.