Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном и недостаточно обоснованном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение».

Цель построения системы обучения – достижение соответствия профессионального / квалификационного уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Системное обучение в отличие от разовых мероприятий предусматривает несколько подготовительных этапов.

Чтобы после проведения обучения вам и вашим коллегам не пришлось столкнуться с невозможностью применить знания на практике или с несоответствием результатов ожиданиям, необходимо понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее сотрудников. Этот вопрос тесно связан с другим важным вопросом: какие стратегические цели стоят перед вашей компанией на ближайший год.

Такой информацией, как правило, владеет высшее руководство компании, но его представители часто игнорируют проблему, предоставляя кадровику самостоятельно заниматься составлением учебного плана и приведением его в соответствие со стратегическими целями. Кадровый работник вынужден брать на себя ответственность за постановку целей обучения. Именно на этом этапе возможно совершение серьезных ошибок, и вот почему. Каждый квалифицированный менеджер по персоналу, как правило, обладает собственным видением существующих проблем и в соответствии с ним может начать «двигать» компанию не туда, куда хотелось бы руководителю. В итоге руководитель остается недоволен результатами тренинга и обвиняет кадровика в некомпетентности и неэффективной трате казенных денег, выделенных на обучение.

Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись.

Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для всех остальных категорий сотрудников.

Четко сформулированная стратегическая цель позволяет понять, кто же в компании в данный период ее развития нуждается в дополнительном обучении и образовании.

Вторая ошибка кадровых работников – использование единого подхода к обучению для всех категорий работников.

Персонал практически любого предприятия можно разделить на четыре условные группы: исполнители, специалисты, менеджеры и топ-менеджеры. Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, – повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации компании.

Специалисты – это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Менеджеры – это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль над его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Топ-менеджеры – руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития организации, за управление компанией и всеми ее процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

Для каждой группы применяются различные формы обучения.

Так, для исполнителей распространенной формой долгосрочного обучения является наставничество на рабочем месте. Обучение происходит вне отрыва от производства, что снижает затраты на его организацию. К долгосрочным видам обучения рабочих можно отнести также освоение профессии, а к краткосрочным – инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.

Для специалистов и менеджеров имеются общие формы долгосрочного обучения, такие как второе высшее образование, и краткосрочные – тренинги, семинары, стажировки, лекции и конференции.

Топ-менеджеров в силу специфики их деятельности малоэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальное обучение – коучинг. Существуют также специальные программы для высшего управленческого звена.

Еще один вариант обучения топ-менеджеров – приглашение не на учебное мероприятие («там вас будут учить правильно работать»), а на различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках подобных встреч с коллегами, с людьми своего круга топ-менеджер, с одной стороны, презентует и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой – общается, устанавливает новые связи, полезные знакомства, находит общие интересы.

Бывает и так: работники, повысив свою квалификацию за счет фирмы, могут покинуть свое место и уйти в другую компанию.

Всю информацию, которую ваши сотрудники способны получить в процессе обучения, можно разделить на знания и навыки (условно разделим их на hard и soft) и адаптацию.

К категории hard относятся все знания и навыки, полученные в ходе обучения, по итогам которого человек получает сертификат, лицензию или диплом – свидетельство его перехода в другую категорию. Когда человек проходит hard-обучение, его стоимость как внутри компании, так и на рынке труда неизбежно возрастает.