На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.

Кроме АВС-анализа для классификации клиентов часто применяют и XYZ-анализ. Его суть – разделение клиентов по фактору стабильности закупок и возможности осуществления прогнозов.

Постоянные клиенты – основа продаж любой компании независимо от того, какие объемы они закупают. И от того, насколько меняется их доля в каждой из наших А-, В– и С-групп, настолько меняется и стабильность нашей компании и рост объема продаж. Вычисляя ключевых клиентов, надо в первую очередь ориентироваться на постоянных, так как падение продаж по ним наиболее существенно отражается на компании. И с другой стороны, разовый клиент, когда-то купивший много и пропавший, серьезной роли в текущем поддержании и увеличении объема продаж не играет.

В данном XYZ-анализе рассчитываем частоту покупок для каждого клиента за наш расчетный период (год, например). Таким образом, делим клиентов не только на крупных и мелких, но и на постоянных, разовых и все, что между ними.

Соединив два таких анализа, мы получим еще более четкую картину происходящего и сможем более уверенно планировать наше будущее и маркетинговые мероприятия, которые должны привести к увеличению объема продаж. Клиенты уже будут не просто категории А или В, а станут кто-то AX, кто-то BY, а кто-то и CZ, в зависимости от того, как часто совершаются покупки тем или иным клиентом.

У некоторых руководителей после проведения таких исследований вдруг открываются глаза на то, как надо выстраивать работу с покупателями, и они разрабатывают новую систему взаимодействия с клиентами: определяют объем минимальной закупки, привязывают систему скидок к объему закупок клиента, вводят стимулирующие скидки в период сезонных спадов продаж и т. д. В общем, политика продаж перестраивается, формализуется и становится более прозрачной.

Для постоянных клиентов можно разработать свои фишки – например, предложить рассрочку платежа при условии небольшой предоплаты. Это повысит лояльность клиента и, возможно, позволит ему увеличить объем заказа, так как исходить он уже будет не из имеющихся наличных средства, а из необходимости в вашем товаре.

А если клиент попал в группу C, да еще и покупает редко, да еще и на условиях, невыгодных компании, то, конечно, от такого клиента надо избавляться, потому что он не стоит времени менеджера по продажам, которое на него тратится. Тогда его смело перекидываем в группу D и на отсев.

Время ваших менеджеров и их количество (а стало быть, их зарплаты, содержание рабочего места: аренда, телефония и т. д.) – все это тоже ресурсы, которые надо учитывать. Мелкие клиенты, как правило, самые капризные и требуют много времени и внимания, не всегда окупая это заказами.