Но как бы ни назывался этот процесс, его цель в каждом случае одна и та же: создать формат или рамки, в которых можно организованно и продуманно разыгрывать определенные идеи, сцены, сценарии или возможности «а что, если…». Еще это хороший способ использовать знания, которые наша сеть собрала в настоящем, чтобы создавать версии будущего, которые могут осуществиться (или нет).

ВВС США очень хорошо это удавалось. И в 1960-е годы Герман Кан, один из основных деятелей в создании их сценариев, применил усво–енные там процессы в бизнесе. В итоге он возглавил влиятельный Гуд-зоновский институт и стал, по словам Стэнли Кубрика, «футуристом иного типа» и прототипом персонажа по имени доктор Стрейнджлав.

О Кане говорили, что он «может и готов думать о немыслимом»; он сам считал, что это правило должно быть главным в любом сценарном планировании. Это правило должно быть в центре и философии вашей сети. Помните: неизбежное никогда не является неизбежным, или, по крайней мере, неизбежным в том понимании, на котором настаивают те, кто верит в него. А причина – в несдержанности человека! В результате Кан стал ведущим футурологом Америки и предсказал процветающую экономику, сексуальную революцию 1960-х и подъем феминизма.

Пьер Уэк был отклоняющимся в лучшем понимании этого слова. Этот французский мистик, убежденный картезианец и последователь Георгия Гурджиева практиковал медитацию, увлекался загадочной суфийской философией и изучал искусство садовой композиции в Япо–нии. Уэк утверждал, что все это помогало ему лучше предсказывать. В 1970-е годы он работал в Shell, где усовершенствовал процесс пред–сказаний, создав из экспертов отдел группового планирования – тогда еще неслыханное понятие. Перед ним была поставлена задача: загляды–вать в будущее не только путем сбора данных или информации, а пу–тем использования знаний и интуиции экспертов в основных областях (относительно рынков в их нынешнем виде) для рассмотрения самых вероятных событий на рынках, если, к примеру, ОПЕК поднимет свои цены в то время, когда США начинают беспокоиться об истощении своих запасов нефти.

Похожей деятельностью занималась и группа «Римский клуб» – ряд преподавателей, мыслителей, экономистов и других ученых, работав–ших при школе менеджмента имени Слоуна в Массачусетском техно–логическом институте. Они пытались соревноваться в остроте ума с World3 – суперкомпьютером, который должен был сформулировать предсказания на ту же тему. Когда в него ввели 120 переменных, он выдал ответ, что мировые запасы нефти истощатся через 20 лет, то есть к 1990 году. Наши эксперты не стали с этим спорить.

Но Уэк, применив к данной ситуации свойственную человеку нело–гичность, задал немыслимый вопрос: если запасы нефти подходят к концу, почему бы арабским странам не повысить ее цену? К этому он добавил то, что называл tendances lourdes [8] – элементы более широкой ситуации, которые вряд ли изменятся и поэтому влияют на меньшие сценарии, которые разыгрываются между ними или вокруг них.

Уэк утверждал: если бы нефть была у западных стран, они подняли бы ее цену без колебаний. Почему бы ОПЕК не поднять цену на нефть во время следующих переговоров, которые были назначены на 1975 год? Особенно если в ОПЕК знали, что противоположная сторона беспоко–ится об истощении собственных запасов. Но что, если случится какое-то более значительное событие, которое ускорит этот процесс? Так и про–изошло: арабо-израильская Война судного дня (октябрь 1973 года) дала толчок назревавшему кризису быстрее, чем ожидалось. Но, по крайней мере, Shell оказалась к этому готова, так как изучила возможности «а что, если…». Под руководством Уэка и благодаря прозорливости его команды компания провела необходимые обсуждения; и хотя ей не удалось помешать этому кризису, она не была парализована из-за не–ожиданно взлетевших цен.

На то время Shell находилась во втором эшелоне крупных нефтяных компаний, но благодаря активным действиям впоследствии преврати–лась в одного из самых выдающихся и прибыльных игроков на этом рынке.

Уэк был уверен, что некоторые элементы будущего предопределены, то есть будут являться последовательными результатами уже произо–шедших событий. Если в верховьях реки пройдет ливень, то уровень воды в ней повысится, а в низовьях возможно затопление. Итак, в ка–кой-то мере можно определить аспекты будущего с высокой степенью вероятности, просто посмотрев на мир в его нынешнем состоянии и использовав накопленные данные, чтобы создать уровень знаний, поз–воляющий строить прогнозы.

Хотя Уэк не обладал нынешними знаниями о сложных адаптивных системах и их воздействии на культуру, он понимал, как «существенные элементы неопределенности» могут повлиять на будущее способами, которые не всегда очевидны. Вот почему он так настаивал, что для пре–одоления этой трудности можно использовать воображение в связке с анализом; именно так создают системы спонтанного моделирования и так работают хорошие сети. Они используют общую сумму введенных в них данных, чтобы создавать подробные рассказы или сюжеты развития будущего – сделать возможным тот колоссальный прорыв, о котором говорилось выше.

Уэк также ввел термин «воспринимать заново», которым до сих пор руководствуются футурологи. В своей основополагающей работе «Тонкое искусство обновленного восприятия» он объясняет эту кон–цепцию как способ поставить под сомнение или пересмотреть об–щепринятые понятия о мире, то есть посмотреть на него без пред–рассудков, увидеть его чужими глазами (скажем, клиента). Брендам и сейчас трудно это делать, а в 1970-е это прозвучало как божест–венное откровение.