Тем не менее нужно смотреть правде в глаза: если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей.

С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой – у него есть обязанность защищать интересы собственника бизнеса перед линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач.

И если подчиненные начинают бунтовать, игнорировать, сопротивляться и всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то у менеджера явно не будет повода для отличного настроения и веры в человечество. Это отнимает силы, так как приходится тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений.

А теперь представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше ее выполнить. Это придает сил. Ведь когда понимаешь, что ты не один, что есть люди, которые готовы тебе помочь и прикрыть тебя, это вдохновляет.

Согласитесь, второй вариант совершенно не характерен для нашего менталитета. Тем не менее попробуйте поработать таким образом. Попробуйте понять, почему руководитель сейчас так делает и так говорит. Что им движет? Да спросите, в конце концов, почему именно так он поступает! Окажется, что у него есть своя правда, свои мотивы. Окажется, что у него нет злого умысла против вас, а он просто защищает интересы бизнеса, и так далее…

После рассказа Ольги Фирсовны я крепко призадумался. Тогда мы работали вместе с Тимуром, и я тоже довольно часто выпячивал свое эго, не с первого раза соглашаясь с его решениями.

Оказалось, что не сопротивляться руководителю физически тяжело. Когда тебе ставят новую задачу или требуют от тебя нехарактерных действий, первая реакция – бурлящее возмущение. Но, всем, кто помнил слова про «лучших подчиненных», приходилось это возмущение сдерживать. Потом оно угасало, приходилось вникать в мотивы руководителя, разбираться в них, понимать их и только тогда уже начинать ему помогать. А это непросто, скажу я вам. Вот «козлить» и бить в себя грудь – проще простого.

Защищать интересы своего руководителя – это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться так же, как ездить на велосипеде и завязывать шнурки. И я учился.

Так что, если вы будете выбирать, кого из сотрудников назначать на роль менеджера, возьмите этот навык за один из критериев. Его нельзя потерять или забыть. Он впечатывается навсегда.

Видимо, по этому принципу спустя какое-то время Тимур и назначил меня своим заместителем.

В конце 2010 года Тимур придумал отличную традицию, которую я поддерживаю в департаменте до сих пор. Он поручил своим непосредственным менеджерам написать письмо в его адрес. Тема – «Чему я научился за год». Это потребовалось для того, чтобы менеджер сам оглянулся назад, порефлексировал по поводу прожитого года, провел анализ, выявил свои сильные и слабые стороны, точки роста и подвел индивидуальные итоги.

Перед тем как сесть писать это сочинение, я посмотрел на свою татуировку «ЗАЩИЩАЙ ИНТЕРЕСЫ СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ» и первой строчкой вывел: «Привет, Тимур! В этом году я научился защищать твои интересы…»

А это было ой как непросто… попробуйте…

В предыдущей главе можно было прочитать, что делать, чтобы внедрение новых правил гарантированно проходило. Теперь немного про способы осуществления.

Есть у меня хороший товарищ. Я о нем уже упоминал. Зовут его З. Б. Б. Вот так именно все и зовут – «Зэбэбэ».

Это такой лысый здоровый мужчина с черными суровыми бровями, который прежде, чем его случайно занесло в бизнес, прошел школу ГРУ.

Иногда мы с ним встречаемся, чтобы друг друга поучить.

Со своим гэрэушным пафосом он учит меня, и со своей менеджерской интеллигентностью пытаюсь учить его я.

Очень хорошо помню, как в декабре 2009 года он излагал поучительное менеджерское правило, которое берет начало с его предыдущего места службы и которое, как оказалось позже, работает безотказно.

Суть заключается в следующем. Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы.

Представьте, что у вас есть сотрудник, которого вы отправили на переговоры вместо себя, а сами срочно уехали на Мальдивы, ну или хотя бы в Крым.

И вот стоит ваш сотрудник перед дверью с золотой табличкой, на которой написано: «Самый Страшный Председатель Правления в мире Запугайко Г. К.». Стоит и боится.

У него всегда есть выбор.

1. Придумать причину, почему он не смог зайти (доехать, долететь, добежать), положиться на русский «авось», вернуться в офис и потом долго рассказывать вам, «почему в тот день встреча не могла состояться».