Эта татуировка у меня появилась уже тогда, когда я был топ-менеджером компании «Что делать Консалт», хотя столкнулся я с этим задолго до событий, которые буду описывать. Правда, играл я тогда на стороне сотрудников, а не менеджеров…

В 2003 году я стал выполнять и перевыполнять квартальные нормативы, которые должны быть в каждом отделе продаж. Признаюсь, это было нелегко. Несмотря на то что мне было очень интересно работать с клиентами, для отличных результатов приходилось быстро бегать и много работать. Как вы понимаете, не все коллеги, которые меня окружали, хотели прикладывать какие-то сверхусилия для того, чтобы выполнять свои планы и нормативы. Кто-то весь квартал ленился, кто-то ныл, кто-то боялся завершать сделки, поэтому даже не пытался пробовать делать это. И только в конце квартала, когда достаточно большая часть людей попадала под угрозу увольнения, жизнь в офисе закипала.

Дело в том, что департамент продаж на тот момент являлся единственным подразделением, в котором с людьми расставались за невыполнение нормативов. Оставить человека, не выполнившего план, можно было в том случае, если у сотрудника имелись очевидные причины для спада. Например, развод, травма или потеря близкого человека. Отпуск, сессия и плохое настроение такими причинами не являются. В других подразделениях для того, чтобы сотрудника уволили, должно было случиться нечто неординарное. В Сбыте культивировался результат как главный критерий не просто обеспеченной жизни, а гарантированного рабочего места. А я вас уверяю, что никто не хочет, чтобы его увольняли.

Итак, в конце квартала люди начинали активно шевелиться. Отделы продаж превращались в пчелиный рой, полный жизни и энергии. Но, как это часто бывает, успевали выполнить план далеко не все.

Я и еще несколько хороших продавцов, которые досрочно выполняли самые высокие нормативы, гордо ходили по офису и обсуждали друг с другом, сколько человек будет уволено за то, что продаж нет. Более того, мы хотели, чтобы их уволили. И я в том числе. Все мы рассуждали примерно так: я, как раб на галерах, с утра до вечера, а этот лентяй весь квартал бил баклуши… Все честно: нам премию и славу, ему потеря рабочего места… Поделом ему!

Ведь мы же видели, что он действительно не работал два месяца и только в конце квартала начал что-то делать. Нам это не нравилось, и мы хотели, чтобы кесарю досталось кесарево.

Мы требовали чужой крови.

И вот мой руководитель, менеджер среднего звена, который отвечает за прием и увольнение сотрудников, по окончании квартала… не убирает этих людей. С формулировкой «они всё поняли, старались в конце месяца, значит, им не все равно».

Мы, бойцы, которые продавали много, оторопели. Получается, что нормативы можно не выполнять? Что это всего лишь профанация? Что чтят у нас не только героев, но и тех, кто работает две недели в квартал? Обидно и непонятно.

Так как объяснять нам никто ничего не захотел, а просто отмахнулись, весь следующий квартал я работал в ужасном настроении, иногда даже проваливая переговоры.

Как вы думаете, что произошло с теми, кто не выполнил план?

Они его снова не выполнили!

Сейчас прошло уже много лет, и я понимаю, что так происходит довольно часто. Люди, которые недорабатывают, недовыполняют, откладывают на потом, как правило, просто не хотят работать постоянно – они делают это от случая к случаю. Тем более, когда на выполнение простых задач впереди целый квартал. Когда же время подходит, а срок остается маленьким, то помимо менеджерских рычагов давления возникает давление изнутри, основанное на мотивации избегания: «не хочу, чтобы меня уволили», и человек отрывает свою пятую точку от стула и бежит в светлое будущее. Но успевает не всегда.

Как у студентов – от сессии до сессии.

Те же, кто работает каждый день, видят все это, и им такие вещи кажутся недопустимыми. Они негодуют, возмущаются, устраивают бунты, но сил становится все меньше и меньше, и результат у сильных тоже начинает падать.

Когда я стал директором по продажам, менеджеры среднего звена по итогам одного из кварталов начали меня уговаривать оставить тех, кто выполнил план на 60 %. Ссылаясь на кадровый голод на рынке, на то, что каждый имеет право на ошибку, на то, что сейчас у этих ребят все получится. И я, вообразив себя старым добрым адмиралом в отставке, разрешил.

А потом эти сотрудники сделали 60 % от тех 60 %. Менеджеры стали еще более убедительно указывать мне на кадровый голод и тотальное отсутствие талантов. И в итоге через два квартала я пришел к тому, что результативность департамента упала вдвое по сравнению с аналогичным периодом прошлого года!

Потому что сильным незачем быть сильными. Их результаты никому не нужны. Ведь «здесь вообще можно не выполнять план! Да к тому же все свое время мой руководитель тратит на слабых».

Потому что слабые показывают, демонстрируют, манифестируют нам 80 дней из 90: «Смотрите, какой я слабый», – а мы вместо того, чтобы заменить его, пытаемся его реанимировать и поставить на ноги. Да не надо ему это! Он здоров! Это его осознанный выбор!

Однажды одна из лидеров продаж выиграла внутренний конкурс на лучшее предложение по усилению сбыта. Я обедал с ней в ресторане, и она говорит: «Вы же сами позволяете людям быть неэнергичными, тухлыми и без настроения. Просто они пользуются тем, что их выбор – быть тухлыми, так как с этим ничего не происходит. А значит, так они к себе привлекают внимание руководителей. Руководители вместо того, чтобы заниматься мной, начинают уделять время этим товарищам. А мне никто не нужен, я работаю страстно, меня прет, и у меня уже есть план на семь лет вперед. Я молодец!»