Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он занимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь».

И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы были?» – «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», – ответил он.

Иногда я в шутку называю это «преждевременной умственной эякуляцией».

Запомните главное – не надо торопиться. Хорошенько обдумайте свое решение. Вам жаль тратить на это время, и вы предпочли бы отмахнуться от этого занятия. Однако в долгосрочной перспективе такой подход нанесет ущерб вам и вашим решениям.

Если вы придете к P-руководителю и скажете: «У меня проблема, что мне делать?» – что вы услышите в ответ?

«Положите ваш материал мне на стол».

P надеется, что со временем разберется в вашем вопросе. В результате его стол завален грудами бумаг, а масса неотложных проблем, не решенных вовремя, превращается в кризисы.

P поручает работу другим, лишь когда понимает, что не справится в одиночку. Но обычно это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается.

Почему он ведет себя таким образом?

Я не психолог, но мой опыт позволяет мне высказать кое-какие соображения на эту тему.

Для Героя-одиночки, крайнего проявления P, работа – это наркотик. Стол Героя-одиночки, заваленный грудами бумаг, свидетельствует о болезненном пристрастии к работе, которое сродни тяге алкоголика к спиртному.

Это одна причина. Другая состоит в том, что производитель убежден, что справится с любой задачей лучше своих подчиненных (порой это действительно так, поскольку он не любит заниматься их обучением). P часто повторяет: «Если хотите, чтобы все было сделано как надо, делайте работу сами».

Кроме того, P терпеть не может сидеть сложа руки. Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. Если он поручит работу кому-то другому, что останется ему самому? P боится, что если он будет сидеть и смотреть, как работают другие, то останется не у дел и станет паразитом.

P хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Он всегда занят по горло, и ему это нравится. Если он будет давать поручения другим, его работа потеряет всю свою прелесть.

И последний, но тоже немаловажный момент. P любит свою работу. Он всей душой предан делу. Представьте архитектора, который с увлечением занимается проектированием. Став главой крупной фирмы, он чувствует себя невостребованным. Вместо того чтобы заниматься любимым делом, он вынужден выполнять административную работу и поручать другим выполнять проекты, которыми с удовольствием занялся бы сам.

Дать поручение другому для P– типа означает остаться без вожделенной работы самому. При этом он охотно передоверил бы кому-нибудь административные обязанности или работу по развитию бизнеса. Беда в том, что, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице, количество P– задач уменьшается, а объем E-, A- и I– работы растет. P воспринимает эти перемены очень болезненно.

«Положите ваш материал мне на стол» – скверное решение. Нерешенные проблемы превращаются в кризисы, которые могут погубить организацию.

Если вы ведете себя описанным выше образом, вы становитесь «узким местом». Вы мешаете компании расти, развиваться и изменяться. Научитесь поручать работу другим и определять приоритеты.

Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой, а что можно поручить другим. Задача руководителя – не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет. Не зацикливайтесь на P– функции. Овладев A-, E- и I– навыками, вы станете непревзойденным руководителем и обретете уверенность в себе. Вы должны развиваться. Делайте лишь то, что можете делать только вы.

Не занимайтесь мелочной опекой. В году достаточно дней, а в сутках – часов, чтобы переделать все, что нужно. Определяйте корпоративные принципы, ставьте цели перед своими подчиненными и дайте им возможность работать. Если они не достигают желаемых результатов или нарушают корпоративные принципы, ваше дело – выяснить, почему это происходит, и внести коррективы, необходимые для того, чтобы добиться успеха в следующий раз.

Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.

P не ставит долгосрочных целей, он нацелен на ближайшую перспективу. При этом решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую идею, он расшибается в лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывает этих затрат. Иными словами, результат не окупает издержек.

Такой подход называется субоптимизацией. P словно надевает шоры: он видит лишь ближайшую задачу, забывая о ситуации в целом и о конечной цели организации. Он из кожи вон лезет, чтобы усовершенствовать один из элементов системы, и в конце концов улучшает его в ущерб системе в целом.