Шрифт:
Планировать – не значит наметить, что делать завтра. Планировать – значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра
Научитесь говорить переменам «да».
A легче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте.
Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» – спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, который час?» Старик продолжает хранить молчание.
Молодой человек начинает злиться. «Сэр, – говорит он, – почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по-английски – я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»
Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!»
Такова натура A – когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.
Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.
По-прежнему – не значит лучше или дешевле
A пытается стандартизировать все на свете, его девиз – эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное – эффективность, опустите планку результативности.
Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.
Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами.
Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и что ей нужно сейчас?
Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью
A стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация была под контролем.
Но проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем можно лишь в отсутствие изменений, а это возможно, только если вы мертвы или при смерти.
Если вы будете принимать проблемы слишком близко к сердцу, это погубит компанию. Вместо того чтобы рассказать вам о проблеме, люди будут скрывать ее. В итоге вы узнаете о случившемся, когда будет слишком поздно. Именно так терпят крах компании, подобные Enron: внешне дела идут лучше некуда, и вдруг – ни с того ни с сего – компания разоряется, поскольку никто не осмеливался высказаться вслух.
Десять заповедей Paei
1. Форма не всегда порождает функцию.
2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.
3. Сначала говорите, потом думайте.
4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?
5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.
6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.
7. Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.
8. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
9. Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
10. Научитесь говорить переменам «да».
Примечание
1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951).
Поведение
Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти
В книге «Отрицание смерти» (The Denial of Death) Эрнест Беккер пишет: «Мысль о смерти и страх смерти преследуют человека как ничто другое; это главная движущая сила любой человеческой деятельности, основная цель которой – отвратить неизбежность смерти, преодолеть фатум, так или иначе отрицая судьбу, уготованную каждому человеку» {1}.
Именно это чувство преследует лирического героя Томаса Элиота в стихотворении «Аромат бессмертия» (Whispers of Immortality). Генри Джеймс называет его «червем, который подтачивает сердцевину» жизни. По мнению Беккера, страх смерти «не просто злая сила, которая противостоит энергии жизни; этот страх питается энергией жизни, ставя ее на службу творчеству… организм активно сопротивляется собственной хрупкости, стремясь расширить свои пределы и увековечить себя в опыте живых» {2}.