Дети с негибким мышлением скорее во второй раз соберут простую головоломку, чем попробуют что-то посложнее. Студенты с негибким мышлением не станут изучать новые иностранные языки. Руководители компаний с негибким мышлением окружат себя людьми, которые с ними соглашаются. Когда они правы, они чувствуют себя умнее.

Но если вы верите, что ваш талант растет благодаря упорству и усилиям, то вы ищете неудач. Ведь они дают возможность совершенствоваться. Люди, ориентированные на рост, чувствуют себя умнее, когда учатся, а не когда работают безупречно.

Майкл Джордан — возможно, лучший баскетболист ми­ра — ориентирован на рост. Как и большинство известных людей. В старших классах его исключили из баскетбольной команды­. Очевидно, это его не остановило: «За свою карьеру я промахнулся больше 9000 раз. Проиграл в почти 300 матчах. Двадцать шесть раз мне доверяли бросок, от которого зависел исход игры, — и я мазал. Я снова и снова терпел поражения. Именно поэтому я добился успеха».

Если вы настроены на рост, то используете неудачи для развития. Если вы ориентированы на стабильность, возможно, вы никогда не узнаете провала, но и не будете учиться и расти­.

В бизнесе нужно уметь определять ситуации, когда можно принять вызов. Если риск высок и необходимо слишком много заемных средств, лучше оставаться в прежних рамках. Но при низком риске, когда последствия неудачи не так значимы, разумно раздвинуть границы. Важно знать, что, ставя себе новую планку и терпя поражение, мы учимся расти и преуспевать. Это отличная возможность.

Изменив образ мыслей, можно повысить шансы на успех. Когда Дуэк внушала детям, что они способны интеллектуально развиваться, они работали усерднее, были настойчивее и чаще решали математические задачи, с которыми раньше не справлялись.

Ориентация на рост позволит использовать потенциал по максимуму. Хотите, чтобы ваши сотрудники развивались? Дайте им задания, превосходящие их возможности. Они считают, что не справятся? Скажите, что дадите им время и что им придется потратить больше времени, чем обычно. Да, они будут ошибаться. Вы к этому готовы. Но вы знаете, что у них получится.

Хотите повысить собственную продуктивность? Ставьте высокие цели, чтобы шанс их добиться был равен 50–70%. Покойный Дэвид Макклелланд, психолог и исследователь из Гарвардского университета, утверждал, что это лучший диапазон для тех, кто метит высоко. Потом, потерпев неудачу в половине случаев, проанализируйте ошибки и попытайтесь снова. Это и есть практика. И как мы уже говорили, десять тысяч часов практики сделают вас экспертом в любом деле. Неважно, с чего вы начинаете.

На следующем занятии с Келвином я удвоил вес. Да, удвоил. К сожалению, это закончилось тендинитом[12] локтя, и сейчас я лечу его льдом и отдыхом. Иногда попытка и правда оказывается неудачной.

Ну и ладно, я же учусь.

Неудачи неизбежны, полезны и поучительны. Только не сдавайтесь — сосредоточивайтесь на цели в течение всего года, и это принесет плоды.

Избегаем ступора

В штате Юта есть группа довольно странных домов. Они разваливаются. Окна заколочены, крыши заделаны синим брезентом, обрывки которого развеваются на ветру. Кое-где не хватает стен.

Но в них живут люди. Их дома не строятся — они построены наполовину. Причем это никак не связано с кризисом недвижимости. Это не следствие бедности и не дизайнерский изыск.

У обитателей домов просто нет мотивации, чтобы их достроить. Это мормоны[13]-фундаменталисты, которые были отлучены от остальной мормонской церкви за практику полигамии. И их последний известный лидер, Уоррен Джеффс, предсказывал конец света с завидной регулярностью — раз в шесть месяцев.

Если скоро конец света, зачем вообще чинить дом?

Когда я описал эти дома Энн, большому начальнику в крупном розничном банке, она, поморщившись, воскликнула:

— Это про меня!

— Вы живете в недостроенном доме?

— Да!

И она рассказала, что не провела традиционное ежеквартальное собрание коллектива.

— Почему? — спросил я.

— Что тут сказать? — ответила Энн. — Ничего не понятно. Не представляю, что им говорить. Сохранят ли они работу через два месяца? Поменяются ли их приоритеты? Будем ли мы вообще существовать? Слишком много неопределенности.

Она знала, что не проводить собрание — ошибка. И все же, как она признала сама, она перестала делать многое из того, что раньше было частью ее работы руководителя. Она постоянно отменяла встречи с прямыми подчиненными, даже не проводила аттестацию и не обсуждала с ними карьерные планы.

Зачем говорить о карьере с сотрудником, если весьма вероятно, что он вскоре не будет работать под вашим руководством? Вы очень заняты, вам не хватает людей, вы переживаете стресс и чувствуете себя уязвимой.