Другая половина участников получила годовой отчет, в котором вина за плохую производительность возлагалась на внешние (и неконтролируемые) факторы.

Фиктивный отчет компании В

Падение доходов в этом году в первую очередь связано с неожиданным спадом во внутреннем и международном экономическом окружении и возросшей международной конкуренцией. Непосредственной причиной краткосрочного снижения продаж и трудностей при внедрении нескольких ключевых препаратов на рынок послужили неблагоприятные рыночные условия. Эти неожиданные условия являются следствием принятия новых федеральных законов и находятся вне нашего контроля.

Для оценки отчета участникам был предложен ряд показателей. Участники, прочитавшие отчет компании А, дали ей более высокую оценку, чем участники, прочитавшие отчет компании B.

Но исследователи на этом не остановились. Они захотели проверить свою гипотезу в условиях реальной жизни. Для этого они собрали сотни подобных заявлений из годовых отчетов четырнадцати компаний за 21 год. Они обнаружили: когда эти компании в ежегодных отчетах объяснили свои неудачи внутренними и управляемыми факторами, то через год цены на их акции оказывались выше, чем когда они указывали на внешние и неконтролируемые факторы. Поэтому брать на себя ответственность за свои ошибки и признавать, что вы были не правы, – это подходящий метод не только для вас, но и для вашей компании. Тогда почему такое поведение оказывается редкостью? Часто, сделав дорогостоящую или ставящую в неловкое положение ошибку, виновник, будь то человек или организация, старается отвлечь внимание от источника проблемы и делает попытку обвинить окружающих или внешние факторы. Выбирая подобный подход, мы создаем для себя две большие проблемы. Во-первых, как показывают исследования, эта стратегия, скорее всего, окажется неэффективной, поскольку не доказывает скептикам, что мы можем установить и контролировать проблему. Во-вторых, даже если нам удалось на короткое время отвлечь внимание от ошибки, позже она обязательно станет известной. И тогда уж выплывет наружу и попытка ее скрыть.

Это справедливо не только для компаний, но и для людей. Оказавшись в таком положении, совершив ошибку, вы должны ее признать и сразу начать действовать по плану: показать, что можете контролировать ситуацию и правильно ее разрешить. Эти действия не только не умаляют ваше достоинство, но и в конце концов сделают вас более влиятельным. Вас будут считать не только способным победить трудности, но и честным.

В целом результаты этого исследования показывают: если вы ищете виноватого и указываете на внешние факторы, а не на себя, очень возможно, что вы и ваша организация окажетесь в проигрыше.

Компьютерные глюки вызывают сильнейшее раздражение и мешают работать. Тем не менее последние исследования показывают: в определенных случаях компьютерные глюки – благо, а не проклятие для вашего бизнеса.

Социологи Чарльз Наквин и Терри Клатцберг предположили, что когда в качестве основной причины происшествия организации ссылаются на технические устройства, а не на человеческие ошибки, то клиенты склонны их прощать. Чтобы проверить эту гипотезу, ученые провели исследование. Студентов, изучавших бухгалтерский учет, попросили прочитать статью в фиктивной газете. В статье описывалась реальная авария, случившаяся с двумя пригородными поездами Чикагского управления городским транспортом, во время которой многие были ранены и еще большему количеству людей были причинены неудобства. Половине участников сказали, что проблема вызвана технической ошибкой. Точнее, им сообщили, что ошибка произошла в компьютерной программе поезда. Вместо того чтобы остановиться, он поехал вперед. Другой половине участников сказали, что авария вызвана ошибкой человека – вместо того чтобы затормозить, машинист поехал вперед. Результаты показали: участники, которым было сказано о технической ошибке, почти не обвиняли Чикагское управление городским транспортом, в отличие от тех, которым сказали об ошибке машиниста.

В другом исследовании ученые использовали реальный инцидент, который произошел на территории университета. Пользователи не могли отправлять по электронной почте ничего, кроме адреса кампуса. Так продолжалось весь рабочий день. Исследователи раздали отчеты об этом инциденте студентам МДА [8] с вопросом: какова степень вины управляющего сетью университетских компьютеров офиса информационных технологий (ОИТ) и следует ли привлекать его к ответственности за этот сбой? Прежде чем отвечать на этот вопрос, половина студентов МДА узнала, что произошедший сбой «считается результатом компьютерной ошибки, из-за которой сгорел сервер». Другой половине было сказано, что сбой вызван «ошибкой оператора, которая привела к тому, что сгорел сервер». Результаты показали: когда участники эксперимента считали, что сбой вызван ошибкой человека, а не техники, они обвиняли ОИТ и предлагали назначить больший штраф.

Почему? Результаты исследования показывают, что когда люди узнают причину проблемы, то думают, можно ли было ее избежать. А несчастные случаи, вызванные ошибками людей, не представляются неизбежными, в отличие от вызванных техническими неполадками. Вероятно, считается, что в случаях, вызванных человеческими ошибками, нужен более жесткий контроль.

Как мы уже говорили в предыдущей главе, большинство из нас склонны преуменьшать или даже скрывать произошедшие ошибки, особенно если они отрицательно повлияли на наших клиентов или коллег. Сталкиваясь с такими увертками, пострадавшие от инцидента вполне могут предположить: проблема вызвана ошибкой человека, которой можно было избежать. И хотя в целом сделанная вами или вашей организацией ошибка простительна, в случае технологических, а не человеческих ошибок следует сделать все возможное, чтобы довести до окружающих важную информацию. Только убедитесь, что окружающие поняли, что вы выявили проблему, а значит, контролируете ситуацию и способны предотвратить повторение.

На сегодняшний день задержки, вызванные техническими неполадками, превращаются во все более разрастающуюся проблему нашей жизни. И действительно, исследования показывают, что средний гражданин Великобритании тратит более восемнадцати часов в год на задержки из-за технических проблем, связанных с общественным транспортом. А это более 55 дней человеческой жизни. Возмущение и разочарование порождают задержки любого рода, но еще большее бешенство вызывает отсутствие информации о причине задержки. Поэтому, если вы сами оказались в незавидном положении и должны объявить о проблеме или задержке, вызванной техническими трудностями, следует как можно скорее предоставить информацию пострадавшим. Это приведет к двойному эффекту. Во-первых, вы представите себя желающим помочь, информированным, поддерживающим пострадавших. Во-вторых, дадите им понять, что знаете источник неполадки, а поэтому проконтролируете его в будущем.

Летом 1993 года паводковая вода разлившейся реки Миссисипи угрожала разрушить несколько городов на Среднем Западе, в том числе Куинси в штате Иллинойс. Перед лицом неминуемой опасности сотни жителей Куинси работали день и ночь, чтобы обезопасить уязвимые районы, принеся туда тысячи мешков с песком. Жителей охватило уныние: поставки питания и материалов постоянно уменьшались, усиливались усталость и пессимизм и, что хуже всего, повышался уровень воды. Однако настроение волонтеров значительно улучшилось, когда они узнали, что жители небольшого городка в штате Массачусетс пожертвовали им большое количество провизии и она уже в пути.