В Клиническом центре Корнелла, где процветает культура практической подготовки, все пространство приспособлено для профессиональных занятий, обратной связи и наблюдений за пациентами-актерами. Вот как выглядит обратная связь после осмотра больного. Играющий его актер, поминутно заглядывая в подробный опросник, начинает перечислять претензии — естественно, с точки зрения пациента: не обратился ко мне по имени, не проверил пульс, не выслушал легкие. Актеров специально учат наблюдательности и умению точно формулировать свои впечатления от обследования. Доктор Юнь Кан говорит, что самые опытные пациенты-актеры делают студентам по-настоящему толковые замечания (придерживаясь правил, описанных нами в третьей главе «Демонстрация образцов»). Студенты прислушиваются к их рекомендациям и, конечно, консультируются с преподавателями, которые указывают на клинические аспекты диагностики. Потом студенты, следуя правилу 22, просматривают видеозапись с осмотром больного и самостоятельно оценивают, хорошо ли они справились с заданием.

В предыдущей главе (правило 23) мы уже отмечали, что взаимное обучение, совместная тренировка и обмен рекомендациями сплачивают отдельных людей в слаженный коллектив. Вместо процветавшей в былые времена жесткой лекционной дисциплины сегодня в медицинских институтах вводится культура, основанная на совместных практических занятиях и обратной связи. Хотите ли вы создать подобную атмосферу в своей группе или компании? Вам помогут правила, изложенные в этой главе.

Одна фантастическая лыжница рассказала нам любопытную историю прорыва, который привел ее на вершину мастерства. Это случилось в тот день, когда она сознательно решила упасть. Она ожидала подъемник у подножия склона, залитого солнцем. Только что она на ура прошла извилистую и бугристую трассу, заслужив восхищение наблюдавших за ней подростков. Вдруг среди потока слов типа «отпадно» и «убойно» она услышала: «А вы когда-нибудь падали?» Поднимаясь наверх, лыжница поняла две вещи: во-первых, нет, не падала; во-вторых, будь она тренером спросившего ее мальчика, ей бы меньше всего хотелось в этом признаваться. Наоборот, она стала бы с жаром доказывать, что, если ты никогда не падал, у тебя нет стимула и ты не добьешься быстрого прогресса. По дороге на склон до нее вдруг дошло, что она вообще вряд ли когда-то падала, ну разве что на восьмой или десятый день тренировок, да и то тогда она даже толком не ходила на лыжах. Спортсменка осознала, что из-за отсутствия падений она обленилась и не заставляла себя тренироваться в поте лица. Ведь у нее и так все прекрасно получалось.

Оказавшись на вершине склона, она уже представляла, что делать. Она слишком хорошо владела техникой, чтобы упасть случайно, но знала, как осуществить задуманное. В свое время так и не научившись держать плечи параллельно трассе, независимо от крутизны спуска, спортсменка решила сделать это сейчас, даже с риском упасть. В первый день она упала три раза. «Я делала именно то, чего боялась, но понимала, что если справлюсь, то преодолею страх», — вспоминала лыжница. Она начала кататься без страха падения и спустя несколько недель стала спортсменом совершенно другого класса.

В определенный момент спортсменка смогла понять две важные истины: во-первых, падать — нормально, падение не означает отсутствие мастерства; во-вторых, правильное катание повышает профессионализм. Ей пришлось поверить, что, если хочешь добиться успеха, не надо бояться обнаруживать слабости и выглядеть смешно. Сравните нашу знакомую с лыжником, который старается преодолеть сложнейшую трассу на максимальной скорости. Если он заставит себя упасть, не запрограммировав успех, его попытка окончится плачевно, поскольку он рискует получить травму.

Представьте, что сотрудники вашей компании и есть те самые бесстрашные лыжники, готовые пойти на обдуманный риск ради стремления к совершенству. Как правильно выстроить организационную культуру, особенно если стоит задача запрограммировать успех? Компании следует внушить сотрудникам, что неудача и уровень мастерства — две несвязанные переменные. Они не должны стесняться демонстрировать коллегам свои недостатки, ведь те могут им помочь. Они должны верить, доверять и даже радоваться не только возможности учиться, но и возможности научить кого-то. Первый шаг к этой цели — стандартизировать ошибки.

Что говорит об ошибках наука? Автору «Прогулок с Эйнштейном под луною» Джошуа Фоеру есть чем поделиться. Когда Фоер начал свой годовой курс по развитию памяти, он призвал на помощь Андерса Эриксона, «мирового эксперта по развитию профессиональных знаний», и «заключил с ним сделку» [38] . Фоер передал Эриксону всю информацию о своей подготовке к чемпионату США по запоминанию. В обмен Эриксон со своим аспирантом должны были снабдить Фоера методиками повышения результативности. К тому времени Фоер зашел в тупик, не зная, как продолжать развивать память, поэтому сделка оказалась исключительно выгодной для обеих сторон. Прошло несколько месяцев напряженных тренировок. И Фоер начал понимать, что память перестает улучшаться. Эриксон предложил ему изучить опыт других специалистов, которые тоже занимались «целенаправленно и сосредоточенно» и тоже уперлись в стену. Как мы уже говорили в четвертой главе, Фоер назвал это явление тупик «ОК». Все дело было в неправильных тренировках.

Для иллюстрации тупика «ОК» Фоер рассказывает о процессе освоения машинописи. Мы улучшаем свои показатели, пока не достигнем высшей точки скорости и точности. И хотя мы бесконечно печатаем на работе и дома, навык быстрой печати перестает развиваться. Когда испытуемым предложили поднять планку скорости на 10–20 процентов, разрешив при этом допускать ошибки, скорость печати увеличилась. Они делали ошибки, исправляли их и — улучшали показатели. Если Фоер хотел преодолеть тупик развития, ему надо было научиться совершать ошибки.