К примеру, стратегия Apple иногда приводит к поразительным успехам, а иногда – к сокрушительным поражениям. Дело не в том, что Apple порой «забывает» о том, что приводит к успеху. Просто все то, что ведет к успеху, может привести и к катастрофе. Это же справедливо и в отношении Sony.

Для достижения успеха видение, вовлеченность и концентрация должны быть привязаны к ясному пониманию будущего (а четко и однозначно видеть будущее мы не в состоянии). Если ваши предположения стабильно сбываются, то мне остается только снять перед вами шляпу и смиренно попросить у вас разрешения купить несколько ваших акций. Однако никто (и я это подчеркиваю) не может авторитетно утверждать, что способен адекватно предсказывать истину в процессе стратегического планирования.

В: Почему компании не в состоянии предсказывать будущее более точно?

О: Возможно, компании и смогут предсказывать будущее лучше, чем сейчас, но я не уверен, что они смогут предсказывать будущее достаточно четко для целей стратегического планирования и избегания (или хотя бы снижения важности) парадокса стратегии. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время, так как на этот процесс влияет целый ряд факторов (к примеру, фактор случайности).

Прогнозирование предполагает наличие определенной повторяющейся тенденции. Именно наличие такой тенденции позволит оценить, в какой степени одно событие может повлиять на другое. Случайность – естественный враг прогнозирования, основанного на тенденциях, так как она отвергает само существование тенденций или каких-либо способов использовать прошлое для предсказания будущего.

В книге New Kind of Science [39] (Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».

В: А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?

О: До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.

В: В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?

О: Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами. Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временные рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временным рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.

Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).

CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.

Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.

Менеджеры должны задать себе вопрос: каким образом мы можем лучше всего исполнить обязательства, связанные с достижением наших целей? Проще говоря, они должны показывать руководству «живые деньги». На этом уровне не принимается никаких стратегических решений, так как здесь горизонты планирования довольно коротки – от 6 до 24 месяцев. Стратегии просто не могут меняться столь быстрыми темпами.

В: Меняется ли эта схема, если речь идет о стартапах?

О: Обычно стартапам катастрофически не хватает времени и денег на решение проблем стратегической неопределенности. В результате стартапы обретают вполне специфические черты: высокий уровень рисков с потенциально большой выгодой. Такие фирмы не занимаются управлением стратегическими рисками – они просто принимают их как данность.

В: Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?