Что делать. Если дело в вашей доверчивости, то у вас немного возможностей: что получили, то получили. Однако вне зависимости от причин вы должны задавать вопросы. Может быть, вы не хотите быть обузой, но поверьте: обращаться слишком часто за помощью к человеку, который не хочет ее оказывать, точно так же плохо, как не просить помощи у человека, желающего вам помочь. Поэтому просите, и просите часто.

Почему вы оказались в этой ситуации. Попробую догадаться: вы торопились, поэтому успели пообщаться всего с парой агентств. Вам «искренне понравились» Трикси и Бифф: они твердили, насколько велик ваш продукт. Вы не попросили у них рекомендации, потому что привыкли доверять своему внутреннему голосу. Кроме того, вы никогда не работали с агентствами, однако настояли, что сами займетесь выбором агентства и выстраиванием отношений с ним.

Вы промахнулись. Что еще можно сказать?

Что делать. Готов биться об заклад, что любой человек, ежедневно работающий с агентством, a) знает о маркетинге больше, чем вы; б) значительно лучше вас разбирается в его способностях и возможностях и в) лучше вас знает, как превратить эти отношения в более продуктивные.

Обычно таким человеком является ваш вице-президент по маркетингу или начальник маркетингового подразделения. Четко дайте понять агентству, что именно этот человек правит балом (и, в частности, имеет право замены агентства).

Предположим, у вас нет такого человека. Тогда вы должны смириться с тем, что в мире куда больше паршивых клиентов, чем паршивых агентств. Именно вы должны понять, что значит быть хорошим клиентом. Этому посвящена одна из глав книги под названием «PR своими руками». Она рассказывает о PR, однако ее основные концепции вполне применимы и в отношении рекламных агентств.

Почему вы оказались в этой ситуации. Отличный пример так называемого идеального шторма в области предпринимательства: выход продукта на рынок задерживается, объем продаж ниже, чем вы мечтали, а выделенные деньги заканчиваются. Вы оказались в подобной ситуации только потому, что ваш график производства (как и график продаж) не имел ничего общего с реальностью. Наверняка вы еще подлили масла в огонь и создали масштабную инфраструктуру, так как боялись, что слишком большой объем продаж приведет к ступору всей системы.

Что делать. Это сложный вопрос, потому что ситуации бывают разными. Стоит подумать о следующем.

• Прекратите нанимать новых сотрудников вне зависимости от важности вакантной позиции. Если нанять новых людей действительно необходимо, то, взяв на работу нового сотрудника, увольте кого-то из старых.

• Урежьте маркетинговые расходы. В любом случае вы наверняка тратите деньги на всякие глупости.

• Пригласите на работу практикантов. Они готовы предложить то, что нужно вам: бесплатный труд. А у вас есть то, что нужно им: опыт работы в реальном мире.

• Урежьте зарплату команде руководителей. Это кажется сотрудникам символическим жестом? Слишком мало и слишком поздно? Сделайте это сразу и урежьте зарплату ощутимо.

• Заставьте учредителей вложить в компанию дополнительные средства, которые помогут ей дожить до следующего раунда финансирования.

• Воспользуйтесь разовой консультацией специалиста для повышения денежного потока.

• Постарайтесь собрать деньги с бета-тестеров за предоставление прав на ознакомление с пилотной версией продукта.

Вы видите в этом списке волшебные заклинания? Я тоже не вижу. Мораль:

Возьмите все деньги, на которые только можете рассчитывать, и растяните их на максимально возможный срок. Мне не доводилось видеть компанию, которая терпела бы поражение из-за того, что не могла расширяться достаточно быстро. Однако я видел немало компаний (разрешите не называть их), которые погибали из-за того, что «инвестировали в будущее» и «тратили деньги заблаговременно», пытаясь не упустить имевшуюся возможность. Хотя бы раз в жизни я хотел бы инвестировать деньги в компанию, которая не способна расширять бизнес из-за огромного количества валящихся на нее заказов. Эту проблему решить проще, чем почивать на лаврах, а потом слетать с пьедестала.