К концу 1996 г. определились значимые результаты этой работы. Менее чем за три года оборот вырос на $250 млн. Компания получила прибыли свыше $100 млн. По оценкам потребителей, качество улучшилось в 16 раз. Удовлетворенность работников выросла от самой низкой в компании Caterpillar до самой высокой. Многочисленные опросы служащих показали, что если бы ТТТ вернулась к прежней культуре, они бы ушли из нее. Все это было достигнуто усилиями работников всех уровней, членов команд и организации, создающей условия, которые поддерживали работу в командах, сотрудничество, взаимное уважение и доверие.

Нужно ли говорить, что фактически была реализована модель PERFORM. Здесь присутствует все: четкие цели и ценности, наделение властью, хорошие взаимоотношения и общение, гибкость, оптимальная производительность, признание, мораль.

На пути к высокому качеству работы

Для начала нужно знать, куда мы идем. Одно только создание команды и постановка целей еще не означают, что команда будет высокоэффективной. Высокое качество работы — это длительное путешествие, переход от собрания индивидов к слаженно работающей системе, где ясно видны все характеристики модели PERFORM.

Важно также, чтобы члены команды приняли способствующие созданию коллектива правила взаимоотношений и совместной работы.

Во-первых, члены команды должны развивать атмосферу постоянного обучения. Все, что происходит в команде, должно способствовать этому. Неудач не существует — есть только возможности для обучения.

Во-вторых, команда должна создавать атмосферу доверия. Доверие возникает в результате доступа к информации, идеям и навыкам. Создание атмосферы доверия требует, чтобы члены команды умели сотрудничать, а не конкурировать, осуждать или обвинять. Доверие возникает также, когда члены команды следуют своему призванию. Крайне важно, чтобы члены команды общались открыто и честно, а также проявляли уважение друг к другу.

В-третьих, в команде должны цениться разногласия. Члены команды должны поощрять и уважать разногласия. Различие точек зрения — основа творческих решений в работе.

В-четвертых, люди должны рассматривать команду как целое. Понимая, что команда — это живая система, а не скопление отдельных людей, члены команды начинают думать о себе «мы», а не «вы» и «я».

Наконец, члены команды должны стать участвующими наблюдателями. Чтобы продуктивно работать в составе команды, ее члены должны развить в себе умение принимать участие в работе и в то же время наблюдать за работой. Это немного похоже на то, как мы сидим в кино и в то же время смотрим кино; такая практика крайне важна для того, чтобы сформировать у членов команды общий взгляд на работу.

Как мы уже сказали, руководство командой гораздо сложнее, чем руководство отдельными людьми. И все же менеджеры, как правило, тратят больше времени, готовясь к встрече с одним из своих подчиненных, чем к встрече с командой. Часто люди просто не понимают: управление высокоэффективной командой требует значительных усилий.

Командные знания и навыки

Работа в команде требует от руководителей, чтобы они приобрели новые знания и навыки, которых у них, возможно, не было раньше. Тем не менее если они надеются создать высокоэффективные команды, им следует научиться этому. Как и при индивидуальной работе с людьми, руководители команд много выиграли бы, если бы их люди знали то, что знают их руководители. Членам команды нужно усвоить те же крайне важные знания и умения, какими обладает их руководитель. Для некоторых людей такая позиция кажется революционной: когда они становятся частью команды, то думают, что им укажут, что делать.

Знания и умения, требующиеся всем членам команды, включают способность наблюдать и понимать, что происходит в команде в каждый конкретный момент, а также способность совершать действия, которые помогут команде расти и развиваться. Для этого необходимо знать как содержание (что происходит на собрании), так и процесс (как это происходит). Когда вы расспрашиваете большинство руководителей команд после собрания, как оно прошло, они обычно говорят только о количестве пунктов повестки дня, которые они рассмотрели, и о решениях, которые они приняли. Они сосредоточены только на содержании. Очень редко они говорят и еще реже думают о том, как реагировала команда. Они не понимают, как протекает процесс собрания. Как мы отметили выше, руководителям команд следует направиться в коридоры и комнаты отдыха предприятия, чтобы понять точку зрения работников на собрание и степень их заинтересованности в реализации принятых решений. Вы окажетесь перед дилеммой, которая встает перед многими руководителями команд. Если у вас нет способности наблюдать и понимать, что происходит в команде в каждый конкретный момент, то как же вы узнаете, как можно помочь членам команды расти и развиваться?

Комбинация двух мощных моделей: «Стадии развития команды» и «Ситуационное лидерство® II» — дает нам эффективную основу для выяснения потребностей команды и согласования их с поведением руководителей, что ведет к развитию высокоэффективной команды.

Как мы уже говорили выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях руководства — для развития самого себя, руководства конкретным сотрудником, руководства командой или организацией. Изменяются только сложность анализа и диагностика, которые надо выполнять в каждом случае для определения подходящего стиля лидерства.