Добавим к этому требование о наличии у вас способности стать лучшим в реализации этой стратегии (снова возвращаемся к ключевым компетенциям) – и вы получите ясное понимание того, действительно ли у вас есть стратегия, которая будет работать. Некоторые фирмы делают нечто такое, что отличает их от конкурентов, но что на самом деле не имеет значения для клиента (скажем, высокое качество, в то время как клиенту нужна всего лишь скорость обслуживания). В то же время другие фирмы делают то, что желает клиент, однако так поступают и все их конкуренты (если вы только вышли на рынок товаров потребления). У третьих же фирм могут быть обе части стратегии, верной с теоретической точки зрения, но при этом они не способны ее реализовать. Не забывайте об этом простом определении стратегии, пока будете читать мою книгу.

Если вернуться назад и рассмотреть несколько наборов базовых принципов, очерченных в этом обзоре, можно заметить, что они прекрасно сочетаются друг с другом (а остальная часть моей книги позволит понять, как именно осуществлять эти принципы).

1. Приоритеты – есть небольшое количество правил; некоторые из них меняются редко (базовые ценности и долгосрочная стратегическая цель фирмы), другие же меняются каждый квартал и каждую неделю (их я называю Top-5 и Тор-1-из-5). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

2. Данные – чтобы знать, что вы действуете в соответствии со своими приоритетами, вам необходима обратная связь, позволяющая получать информацию в режиме реального времени. Есть ключевые показатели в вашем бизнесе, которые вам нужно измерять в течение длительного периода времени (их я называю «умными цифрами»); а есть показатели, обеспечивающие краткосрочную точную фокусировку на каком-либо аспекте бизнеса или работы, выполняемой отдельным сотрудником (их я называю «важными цифрами»). Так достигается равновесие между краткосрочным и долгосрочным планами.

3. Ритм – если ваши люди не «передразнивают» вас, значит, вы повторяли свое сообщение недостаточное число раз. Правильно организованный график ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников. А повестки дня для каждого совещания позволяют достичь необходимого равновесия между краткосрочным и долгосрочным планами.

В моей книге вы найдете инструменты, которые помогут вам принимать эти простые решения, а также обнаружите инструменты, которые помогут всем сотрудникам компании согласованно действовать и отвечать за выполнение принятых решений. Рассмотрим структуру книги подробнее.

Глава 1 «Учимся расти» – написана не так, как все прочие главы (она появилась в виде статьи в сентябрьском номере журнала Fortune Small Business за 2001 год). Дает динамичный взгляд на три препятствия на пути роста фирмы и на результаты, которых можно ожидать в случае применения трех принципов Рокфеллера. Во второй части этой главы приводится доходчивое объяснение указанных трех препятствий роста.

Глава 2 «Нужные люди, хорошо делающие правильное дело» – задает модель, которая отражает основные представления о том, какие решения и в каком порядке нужно принимать, чтобы повысить ценность вашего бизнеса. Эта модель вполне согласуется с новейшим исследованием Джима Коллинза, посвященным тому, чего стоит сделать из хорошей фирмы великолепную.

Глава 3 «Разрабатываем одностраничный стратегический план» – поможет вам выразить свое долгосрочное и краткосрочное видение, определить показатели и указать приоритеты – и все это на одной странице, что облегчит распространение информации в компании и позволит добиться слаженности в работе.

Глава 4 «Разрабатываем и используем базовые ценности» – даст вам возможность сохранить живым этот «редко изменяемый» набор правил компании.

Глава 5 «Устанавливаем слаженность и нацеленность в организации» – содержит подробное рассмотрение подхода к заданию приоритетов Top-5 и Top-1-из-5.

Глава 6 «Определяем ежеквартальную тему» – показывает, как привлечь всеобщее внимание к главному приоритету и сохранить его в памяти всех сотрудников. В компании Dell Computer очень хорошо с этим справляются.

Раздел «Данные»

Глава 7 «Разрабатываем систему обратной связи с сотрудниками» – представляет схему получения в режиме реального времени данных, необходимых для «правильного» определения приоритетов и позволяющих оценить степень соответствия ваших действий этим приоритетам. В конце главы я привожу краткий обзор «умных» и «важных чисел».

Глава 8 «Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний» – предусматривает определенные повестки дня, благодаря которым подобные насущные совещания станут эффективными. Перечитайте отзывы руководителей различных компаний в начале книги, если не считаете, что такие совещания важны для вас. В конце главы я кратко рассматриваю процесс проведения ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных собраний.

Раздел «Фактор Х»