Добрый день, рад познакомиться, первым начал хозяин кабинета, встав и протянув руку вошедшему Куле, Антон Владимирович.

Здравствуйте, взаимно, Павел Михайлович.

Я ознакомился с Вашей пояснительной запиской. Мне понравился тот ракурс, с которого вы предлагаете подойти к решению задачи. Это интересная, в нашем случае новая позиция, и на мой взгляд такое распределение приоритетов может дать положительный результат, стоит попробовать поработать.

Иное расставление приоритетов это не единственное, что необходимо. Я акцентировал внимание на потребности комплекса мероприятий и его стабильность, т.е. обязательно выдержать до конца именно такую позицию.

Да, да, я понимаю! Это само собой разумеется. Признаюсь, что начальников отдела сбыта у нас побывало уже не мало, и от каждого мы ожидаем чуда

А что в Вашем понимании есть чудо? немного перебивая директора, решил уточнить Куля.

Чудо?! Улыбнувшись и подняв глаза к потолку, переспросил Антон, ну хочу, чтобы объем продаж увеличился до миллиона гривен в месяц.

На тот момент, когда Куля изучал положение их дел по этому производству уровень продаж их продукции только иногда достигал 350 тысяч гривен в месяц, а в основном 300320 тысяч, т.е. для руководства этого предприятия и для Антона в том числе, увеличение объема продаж, а соответственно и производства в три раза это было практически чудом. При этом нужно понимать, что увеличение в три раза таких показателей для большинства производителей это вообще фантастика.

Но учитывая, что на тот момент у данного предприятия объем производства был относительно небольшой, учитывая новизну продукта с сильным потенциалом на рынке, слабую конкуренцию, увеличение в данном случае производства в два раза, Куля прогнозировал по своим подсчетам вполне реальным. А там где было увеличение в два раза, там не за горами и в три, главное при этом, было удерживание уже занятых позиций, и удерживание без сдвигов, в нужном положении, основополагающих составляющих продвижения товара на рынок.

Кулю подмывало сейчас, в беседе с Антоном поделиться со своими многообещающими прогнозами, когда было бы в пору сказать о том, что мы рождены чтоб сказку сделать былью. Но памятуя отцовские наставления о том, что если не уверен не говори, а если сказал делай, Куля все-таки осадил свои позывы к излишним зарисовкам.

Может стоит пригласить тогда Гарри Поттера? уводя в шуточное русло разговор, парировал Куля. Давайте ввяжемся в бой, а там будет видно. Словами Александра Суворова закончил он.

Хорошо, давайте, поддержал его Антон Владимирович, и они ударили по рукам.

Но то, что начал Куля было похоже скорее всего на полноценную войну, чем на какой-то локальный бой.

Дело было в том, что первоначальной задачей перед руководством Куля поставил задачу переноса приоритета внимания всего предприятия именно на отдел сбыта. Куле было необходимо пространство для маневров. Учитывая специфику продукта и его производства, до этого, самым приоритетным были логично производственные цеха, которыми руководил шустрый мужичок с обильной проседью, важной походкой и надменным взглядом. Его задачей, с которой по всей видимости до этих дней он прекрасно справлялся, было непосредственно производство продукта в определенные временные рамки соответствующего качества. Уже позже Кулю посвятили и в придворные тайны, рассказав, что одной из причин важности начальника производства есть то, что он является старинным другом папы-учредителя. Это был первый фронт Кулиных военных действий.

Вторым фронтом являлся не менее важный отдел на любом предприятии бухгалтерия. Здесь хоть и не было лепших корешей первых лиц, зато те представительницы прекрасной половины человечества, выполняющие здесь свои функции, были не юными девочками, и не из робкого десятка, хорошо зная свои обязанности, они могли любому за пять минут популярно объяснить и свои права.

Третий фронт, хоть и полегче, чем два предыдущих, но тоже был специфический. Речь идет о его собственном отделе с недокомплектом, по Кулиному мнению, кадрового состава региональных менеджеров. Ребята подобрались там разные, с устоявшимися, но разрозненными принципами подхода к делу.

Все походило на такое себе устоявшееся болотце с разрозненными интересами, но с пригретым каждый себе местечком, где получалось так: никто никому жить не мешал, дорогу не переходил и спокойствие не нарушал "это было не принято", как потом ему кое-кто за пять минут популярно объяснил.

И все это Кулю и не смущало бы, если бы не одно обстоятельство. Первостепенной его задачей было сменить основной принцип работы его отдела с клиентами, т.е. с контрагентами. Кулиным менеджерам нужно было становиться гибче, избирательнее, проворнее и мобильнее в исполнении своих функций и выполнении задач. Но учитывая специфику производимого здесь продукта и конкретные обстоятельства, обуславливающие здешнее бытие, все эти изменения цепной реакцией затрагивали все без исключения отделы предприятия, как органы единого организма. И естественно, хотя и не вполне логично, такие преобразования всем, кто чувствовал себя в тишине комфортно, были поперек горла.

Для достижения своих целей, Куля ни о ком не задумывался, делал то, что считал для себя и для отдела нужным, ломая при этом все прежние правила, устои и традиции. Он корректировал заказ на недельный объем производства в любой момент, что напрямую отображалось на спокойствии и стабильности производственных цехов, а потом, во вторую очередь, и на бухгалтерии. Он реформировал систему отчетности региональных менеджеров перед бухгалтерией так, что с одной стороны это немного освободило им руки, а с другой, дополнительно нагрузило и без того загруженные руки бухгалтеров. Но ничего личного. Просто КПД рук его менеджеров для Кули был важнее.