Лучшие стратегии в бизнесе – всегда самые простые: развернуться лицом к основным потребителям, углубить отношения с ними и делать для них только то, чего они хотят.

Когда в 2006 г. Алан Малалли принял руководство Ford Motor Company, он получил в наследство беспорядочную империю с огромным количеством марок и моделей. Его предшественники радостно собрали в рамках компании целую коллекцию самых престижных автомобильных марок, в том числе AstonMartin, Jaguar, Land Rover и Volvo. Малалли все это продал. После этого он обратил свое внимание на модельный ряд Ford, который насчитывал больше сотни наименований. На момент написания он насчитывал всего 30 и продолжал сокращаться. «Вы не представляете себе, насколько [после сокращения] все изменилось», – говорит Малалли (3).

Поверить в это мне несложно. Я бы даже сказал, что впереди у Малалли еще много дел. Компании побеждают, сосредоточившись на самых простых 20 % своей истинной сути, отличающей их от остальных, самой главной части того, чем они являются и чем занимаются. То же относится и к менеджерам. ВЫ ДОЛЖНЫ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ТЕХ 20 %, КОТОРЫЕ СОСТАВЛЯЮТ ОСНОВУ И ОТЛИЧИТЕЛЬНУЮ ОСОБЕННОСТЬ ТОГО, ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ. И В КАЖДЫЙ ДАННЫЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ ЛИШЬ ЧТО-ТО ОДНО ДОЛЖНО ИМЕТЬ ДЛЯ ВАС ЗНАЧЕНИЕ. У звезд спорта активность мозга ниже по сравнению с заурядными спортсменами: они способны не заморачиваться мелочами, которые отвлекают мышление от важнейших занятий. Они могут выполнять сложнейшие движения, не занимая этим свое сознание (4).

Но достичь этого непросто, поэтому звезды спорта и, естественно, менеджмента немногочисленны. Управленцев вроде Джека намного больше, чем походящих на Крэйга. Менеджерам нравится усложнять. Они инстинктивно предпочитают непонятное и запутанное простому и ясному. Высшие руководители обычно имеют экономическое или техническое образование, а самые интересные математические и инженерные задачи обычно предполагают сложные решения. Менеджерам нравится неопределенность и многовариантность. Сатирик Г. Л. Менкен сказал: «Скучные люди всегда уверены, а люди уверенные всегда – скучны». Несмотря на сложившийся стереотип, менеджеры редко бывают скучными.

Они готовы почти на все, чтобы не скучать. А чем они умнее, тем более подвержены такому риску и поэтому стараются занимать себя какой-то работой. И вот продуктовые линейки начинают расширяться, клиентская база пополняется нерентабельными заказчиками, организационные структуры начинают походить на мотки спагетти, и все время появляются новые проекты, которыми занимаются независимо от их потенциала и стоимости. Все, что ново и отличается от привычного, вызывает радостное возбуждение. Менее 20 % инициатив приносят 80 % улучшений, но новые проекты затеваются постоянно, и большинство из них заканчивается пшиком.

У менеджеров не лежит душа к отказу от всего этого и упрощению своей работы.

Скотт Пек начинает свою знаменитую книгу «Непроторенная дорога» словами: «Жизнь трудна» (5). Он считает, что причиной наших проблем является то, что мы ждем легкой жизни, а она таковой не является. Если же мы понимаем, что жизнь будет трудной, мы готовы к проблемам и способны их преодолевать.

Как только вы признаетесь себе в том, что вам нравится сложность, окружающее начинает выглядеть по-другому. Многие матерые, повидавшие жизнь менеджеры утверждают, что они простые ребята, которые любят, когда все просто. Как правило, это всего лишь поза. К простоте стремятся лишь немногие из числа самых умных руководителей. Для этого нужно обладать особым даром, а этот дар пробивается сквозь крайние формы сложности. Например, Альберт Эйнштейн любил объяснять свою теорию относительности при помощи бытовых аналогий с трамваями и поездами, но при этом считал, что во всем мире есть меньше дюжины людей, способных понять эту теорию во всей ее полноте.

Признав, что вам нравится сложность, вы получаете возможность стать проще и начать процесс корректировки своей естественной склонности к усложнению. Но простота может оставаться труднодостижимой. Сравните ухоженный сад с лесом или топиар с живой изгородью. Второй закон термодинамики выражает похожую мысль: уровень беспорядка (т. е. энтропии) в закрытой системе постоянно растет. Со временем все становится запутаннее и сложнее.

Известная заповедь гласит: «Keep it simple, stupid» , но это не совсем верно. В любой большой компании, как и в жизни в целом, большинство вещей непросто по своей природе. Их надо делать проще. Это постоянная борьба, тернистый путь к вершине. К примеру, стоит сократить продуктовую линейку, как сорняки усложнений снова начнут пробиваться:

«Заказчик хочет другую упаковку!»

«Почему бы нам не предложить побольше опций?»

«Нам нужна более крупная расфасовка».

«Я собираюсь усовершенствовать это».

Звучит вполне здраво, а на деле? Усложнение и комплексность имеют свою цену, причем эта цена обычно незаметна и имеет весьма коварные свойства.

Конечно, некоторые проблемы действительно очень сложны – скажем, происхождение Вселенной или избавление от нищеты и войн. Увы, тут простых ответов нет. Как сказал Альберт Эйнштейн, «все следует упрощать, пока это возможно, но не более того». Оскар Уайльд замечал: «Правда редко бывает чистой и никогда не бывает простой» (6). По словам Г. Л. Менкена, «для любой проблемы всегда есть решение: простое, удобное и ошибочное».

Бизнес тоже может сталкиваться с запутанными проблемами, в которых зачастую бывает невозможно отделить причины от следствий. Системный философ Джей Форрестер сказал: «Большинство людей понимают эффекты первого порядка, немногие разбираются в эффектах второго и третьего. К несчастью, все самое интересное в бизнесе происходит на уровне эффектов четвертого и пятого» (7).

Но не стоит впадать в отчаяние. Нельзя упростить все, но можно сосредоточиться на нескольких важных областях, где простота сделает вас свободнее. Например, в бизнес-стратегиях несколько самых простых общеизвестных истин обычно бывают вполне применимы.