Марк: Кроме того, в то время в Google еще не было единого понимания ценности тестирования и автоматизации. Сегодня все по-другому. А тогда большинство команд полагало, что все эти идеи очень милые, но у них есть дела поважнее, а именно — писать код.

— Какие препятствия пришлось преодолеть, чтобы собрать единомышленников?

Нил: Инертность. Плохие тесты. Отсутствие тестов. Время. Тестирование рассматривалось как проблема кого-то другого — не важно, другого разработчика или тестировщика. Когда заниматься тестами, если нужно написать столько кода?

Марк: Пришлось искать команды, которые были бы достаточно заинтересованными и не имели особых проблем со старым кодом. В них должен был быть хотя бы один человек, который хотел заниматься тестированием и ориентировался в теме. Это были три основных препятствия, и мы последовательно преодолевали их, команда за командой.

— Как тест-сертификация стала популярной? Рост был вирусный или линейный?

Расс: Сначала мы прогнали пилотную версию на командах, которые дружили с тестированием, и на тех, кто помогал организовать программу. Мы тщательно выбирали свою аудиторию — привлекали команды с самыми высокими шансами на успех.

Когда мы объявили глобальный запуск тестовой сертификации в середине 2007 года, в Google уже было 15 пилотных команд, находящихся на разных уровнях. Перед запуском мы обклеили стены всех наших зданий в Маунтин-Вью плакатами «Что скрывает тест-сертификация». На плакатах были фотографии команд и внутренние названия проектов (Rubix, Bounty, Mondrian, Red Tape и т.д.). Мы сделали провокационные надписи типа «Будущее начинается сегодня» и «Это важно, не отставай» со ссылкой на программу. Мы получили огромное количество посещений от любопытствующих, которые хотели раскрыть тайну или подтвердить свои догадки. Мы задействовали «туалетное тестирование», чтобы прорекламировать программу и рассказать людям, где они могут узнать больше о проекте.

Мы объясняли, почему программа важна для команд и чем она им поможет. Мы подчеркивали, что команды получат наставника по тест-сертификации и доступ к сообществу экспертов тестирования. За участие в проекте команды получали два подарка. Первый — светящийся шар «статуса сборки», который показывал командам состояние тестов их непрерывных сборок в цвете: тесты прошли успешно — зеленый, не прошли — красный. Второй — комплект прикольных фигурок из «Звездных войн», который мы назвали «Дарт Тестер». Всего было три фигурки, и мы выдавали командам по одной по мере продвижения. Команды, на чьих столах появлялись такие шары и фигурки, вызывали любопытство и разговоры о программе.

Участники нашей ранней группы стали первыми наставниками и евангелистами проекта. Постепенно к нам присоединялись новые команды. В них находились свои инженеры-энтузиасты, которые помогали создать шумиху вокруг тест-сертификации и сами становились наставниками.

Чем больше новых команд присоединялось к программе, тем лучше мы учились находить подходящие аргументы для каждой. Для одних команд решающим было то, что пошаговый процесс и наличие наставников поможет им вырасти в данной области. Другие считали, что и сами смогут повысить свою квалификацию, но с официальными уровнями их работа скорее будет оценена по достоинству. Третьи команды уже серьезно использовали методы тестирования, но их можно было уговорить тем, что, присоединившись, они покажут всем, насколько серьезно относятся к тестированию.

Через несколько месяцев, когда в нашей программе уже участвовало порядка 50 команд, несколько смелых представителей от разработки записались в наставники. Это стало началом партнерства между инженерами из команд разработки продуктов и специалистами направления продуктивности.

Весь этот прогресс имел вирусную природу, мы шли снизу, по горизонтали, от сотрудника к сотруднику. Какие-то команды приходилось уговаривать, другие уже приходили к нам сами.

Примерно через год, когда с нами работало уже 100 команд, приток новых сторонников пошел на спад. Тогда Белла Казуэлл, которая занималась привлечением людей, разработала систему поощрений тест-сертификации. За написание новых тестов, привлечение новых команд в проект, совершенствование тестовых методов или достижение новых уровней тест-сертификации начислялись баллы. Появилась индивидуальная система наград. Филиалы по всему миру состязались друг с другом за количество очков. Мы смогли привлечь новых добровольцев, команды и наставников — началась вторая волна популярности программы.

У команд в программе всегда были четкие критерии оценки своего продвижения. К концу 2008 года некоторые руководители стали использовать их для оценки своих команд. Менеджеры из направления продуктивности разработки смотрели на прогресс команды в тест-сертификации, чтобы понять, насколько серьезно они относятся к тестированию и стоит ли им выделять тестировщиков из наших очень ограниченных ресурсов. В некоторых отделах достижение уровня в тест-сертификации стало требованием руководства и критерием для запуска продукта.

К моменту написания этой книги к нам продолжают присоединяться наставники, в программу вступают новые команды, и тест-сертификация прочно укрепилась в компании.

— Как изменилась программа тест-сертификации за первые несколько лет? Изменились ли требования уровней? Изменилась ли система наставничества? Какие изменения стали самыми полезными для участников?

Трэйси: Самым важным изменением стало увеличение числа уровней и пересмотр требований. Сначала у нас было четыре уровня. Перейти с нулевого уровня на первый было легче легкого, мы сделали это намеренно. А вот переход с первого уровня на второй вызывал у большинства трудности, особенно у команд с нетестируемым кодом, доставшимся по наследству. Такие команды быстро перегорали и подумывали бросить программу. Поэтому мы добавили новый уровень между первым и вторым для облегчения перехода. Мы хотели назвать его «Уровень 1,5», но потом решили просто вставить новый уровень и перенумеровать весь список.