Группирование помогло бы Полу вовремя подготовить коммерческое предложение. Он мог бы разбить проект на четыре или даже меньше больших куска, а затем разбивать их дальше – до тех пор, пока не начал бы искать связи и думать над тем, как именно оценить проект. Представляется, что три-четыре блока – это идеальное количество, которое можно одновременно удерживать в сознании.

Естественно, мозг стремится сгруппировать объекты всякий раз, когда вы выходите за пределы емкости своей мысленной сцены. Вы группируете, сами того не замечая. Как и в случае с упрощением, глубокое понимание этого процесса – вместо чисто интуитивных действий – поможет вам группировать чаще и значительно эффективнее.

Если на мысленной сцене Пола могут одновременно работать лишь четверо актеров, но каждый из них способен быть блоком, представляющим других актеров, то возникает следующий вопрос: какая четверка будет самой полезной в каждый конкретный момент?

В сцене 1 я высказал мысль о том, что выход на сцену одних актеров требует больше энергии, чем других. Нередко случается, что на сцене появляются актеры из первого ряда, а вовсе не те, которые были бы наиболее полезны в данный момент. Когда Пол в первый раз пытается оценить проект за полчаса, он быстро заполняет сцену подробностями проекта – и застывает на месте, потому что его сцена слишком забита и на ней уже ничего невозможно обрабатывать.

Представьте, что вы проводите совещание с шестью коллегами и должны принять важное решение о том, стоит ли инвестировать в новый бизнес. Полезнее всего в этот момент на вашей сцене могли бы оказаться следующие четыре блока:

1. общие цели вашей организации;

2. желаемый результат вашей встречи, к примеру, решение: да или нет;

3. основной аргумент в пользу инвестирования и

4. основной аргумент против инвестирования.

Если вспомнить выводы, сделанные в сцене 1, то будет еще проще, если вы не станете держать эти четыре пункта на своей мысленной сцене, а поместите куда-нибудь, где их можно увидеть, – запишете на бумаге или доске.

Часто бывает, что человек в подобной ситуации, вместо того чтобы тщательно отобрать нужных актеров для своей сцены, позволяет деталям нового бизнеса целиком ее заполнить. Дело в том, что эти подробности свежи в памяти и с легкостью проникают на сцену, тогда как перечисленные здесь вопросы, хотя и важны, все же слегка абстрактны; размышления о них требуют усилий. Все мы предпочитаем думать о том, о чем размышлять легко, а не о том, о чем следовало бы.

Как выбрать для сцены наилучших в данный момент актеров? Из того, что мы уже узнали о мозге, следует, что принятие решения само по себе требует много энергии и пространства. Поэтому лучше делать это как можно раньше, пока у вас достаточно ментальной энергии, и использовать визуализацию, а также упрощение и группирование. Но пока достаточно рассуждений о требованиях, которые выставляет нам наша крохотная сцена. Давайте вернемся к нашей истории и представим, что Пол мог сделать иначе, если бы понимал пространственные ограничения своей префронтальной коры.

10.30 утра. Пол сидит за столом и беспомощно смотрит на объемный документ. В ближайший час клиент рассчитывает получить от него обоснованное коммерческое предложение. Пол открывает электронную таблицу, чтобы начать составление сметы с нуля, но внутренний голос подсказывает ему, что на это уйдет слишком много времени; проект перенасыщен подробностями. Но Пол знает, что при работе с большими объемами информации полезно упрощать и группировать данные.

Пол решает остановиться и подумать, поискать другой подход. Чтобы уменьшить количество информации, задействованной одновременно и в компьютере, и в его префронтальной коре, он закрывает все программы, в которых работал, и открывает новый документ – чистый лист. Пол пытается выделить самое главное, что необходимо помнить в данный момент. Он знает, что склонен легко погружаться в детали и поэтому может не успеть с предложением, поэтому первым делом пишет на экране «Один час»; это поможет ему не терять сосредоточенности и помнить о времени. Затем Пол смотрит на сводку по проекту и пытается определить, что в данный момент нужнее всего сделать; сейчас важно сформулировать цель одним предложением. Поначалу он отвлекается, сбиваясь на мысли о программной реализации тех или иных функций, но затем усилием воли возвращается к конкретной цели на текущий час. В результате на экране возникает формулировка основной цели: «Точная оценка». Затем Пол пытается определить одним предложением сам проект. Результат – «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок». Ему удалось упростить проект до нескольких важнейших пунктов. Теперь он удерживает в сознании три мысли: «Один час», «Точная оценка» и «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок» – и может посмотреть, какие между ними возникают связи.

Рассматривая три приведенные мысли, Пол быстро понимает, что ему следует разбить задачу составления сметы на несколько этапов, и выделяет четыре блока:

1. Составить подробный план проекта.

2. Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля.

3. Создать программный продукт.

4. Установить и отладить систему.

Выделив эти четыре пункта, Пол начинает различать паттерны. Ему очень хочется подумать о конкретных деталях необходимых программ – его мозг естественным образом стремится к этому, – но он понимает, что запутается, если попытается это сделать. Пол удерживает излишне горячих актеров от появления на сцене и делает все, чтобы оставить на сцене только одно действующее лицо: «Составить подробный план проекта». Дело сделано. Стоит этому актеру остаться на сцене одному, как Пол вспоминает свою систему оценки подобных работ и о том, что обычно ему требуется неделя, чтобы вместе с клиентом составить точный согласованный план, – а оценить рабочее время за неделю несложно. Затем он переходит ко второму блоку: «Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля». Сосредоточившись на этой мысли, Пол вспоминает, сколько времени ему потребовалось когда-то на решение подобной проблемы.

Он набрасывает примерный план сметы и продолжает рассматривать пункты по одному. Затем переходит к третьему пункту («Создать программный продукт») и понимает, что этот этап невозможно оценить, пока не будут выполнены первые два этапа. Пол решает не определять жесткую цену, а проиллюстрировать примерную стоимость этого этапа ссылками на два похожих проекта, в которых он участвовал ранее. Такая упрощенная схема позволяет ему сэкономить несколько часов расчетов, основанных к тому же на неизвестных переменных. Для пункта «Установить программу и отладить систему» Пол может рассчитать время инсталлирования программы на одной торговой точке, время, необходимое на поддержку системы, и т. д. На основании этих данных он может разумно оценить стоимость работ и включить эту оценку в коммерческое предложение с некоторыми оговорками.