Когда вы почувствуете, что готовы к изучению навыка вмешательства, внимательно перечитайте раздел «Второй этап вмешательства» приведенный ранее. Затем выберите двух человек для совместной практики – желательно тех, кто часто разговаривает друг с другом и кого вы хорошо знаете (например, партнеров по бизнесу, с которыми вы дружите, или супружескую пару, с которой вы поддерживаете близкие отношения). Скажите им, что вы изучаете новую коммуникативную стратегию, и спросите, не согласятся ли они попрактиковаться в ее использовании вместе с вами. Если они согласятся, выполните следующее задание пункт за пунктом:

1. Найдите тему для разговора. Предложите своим партнерам вспомнить какой-нибудь очень незначительный конфликт, при разрешении которого у них возникли трудности. (Это не должно быть что-то слишком серьезное – вам больше подойдет спор по поводу того, куда пойти ужинать, или какой фильм смотреть, а не ожесточенная супружеская ссора или важный рабочий вопрос.) Попросите их поговорить на эту тему так, как они обычно это делают, и послушайте, чтобы понять, пользуются ли они приемом «да, но…». Если вы его заметите, переходите к пункту 2. Если нет, попросите их выбрать другую тему.

2. Мотивируйте и предлагайте достраивать идеи собеседника. Попробуйте использовать первые две части стратегии вмешательства: мотивируйте собеседников (помогите им осознать, как использование приема «да, но…» создает для них проблемы) и предлагайте формулировать продолжения (познакомьте их со стратегией достройки идей друг друга). Каждый из участников может начать с формулирования той идеи, которую, по их мнению, должен достроить другой человек. Поставьте перед ними цель придумать как минимум три искренние достройки за один раз. Сделайте так, чтобы они менялись ролями – у каждого должен быть шанс на изучение его точки зрения.

3. Перенаправляйте ход мыслей собеседников. Каждый раз, когда участники разговора будут «сходить с правильного пути», прерывайте обсуждение и мягко возвращайте их к достройке идей собеседника или к открытым вопросам.

Когда разговор будет закончен, узнайте, что думают о нем его участники, которых вы инструктировали. Как они себя чувствовали, когда переходили от высказываний в формате «да, но…» к высказываниям, основанным на достройке идей собеседника? Ослабевало их раздражение или возрастало? Удавалось ли вам прервать использование ими приема «да, но…» так, чтобы у них не возникло ощущение, будто их критикуют или принижают? Смогли ли они хоть как-то приблизиться к разрешению проблемы или принятию решения?

Каждый раз, выполняя это упражнение, следите за тем, какие из ваших действий сработали, а какие нет. Это позволит вам постоянно повышать их эффективность. Подождите, пока не почувствуете полную уверенность в своем умении пользоваться данной стратегией, и только после этого попробуйте спонтанно вмешаться в какой-нибудь разговор, происходящий в формате «да, но…».

Хотите узнать больше? Вы можете найти другие упражнения наа также опросник осознанностина http://www.CTsavvy.com/YBquiz.

История, представленная далее, действительно произошла в жизни одного из наших соавторов (Бена), поэтому он сам ее и расскажет.

Для меня стало настоящей потерей прекращение отношений с Аланом, но было совершенно очевидно, что он больше не хочет иметь со мной дела.

Когда мы с Аланом впервые встретились на конференции, то мгновенно нашли общий язык. Мы оба занимались организационным тренингом и консультированием и сразу же обнаружили, что можем многому научиться друг у друга. Через некоторое время нас уже связывали крепкие дружеские и профессиональные отношения. Каждый месяц мы разговаривали по телефону и консультировали друг друга по разным случаям, с которыми работали. Когда один из нас сталкивался со сложным вопросом в работе или личной жизни, мы обсуждали это вместе. В итоге мы находили идеи и решения, до которых никогда бы не додумались по отдельности. Одним словом, это были замечательные отношения, приносящие внутреннее удовлетворение и служащие нам опорой в жизни.

Переломный момент в наших отношениях наступил, когда наша дружба насчитывала около четырех лет. Во время одного из телефонных разговоров Алан рассказал мне о неприятном инциденте, случившемся в профессиональной бизнес-группе, к которой он принадлежал. Я считал, что с моим другом обошлись несправедливо. Испытывая чувство обиды за Алана, я обсудил этот случай с еще одним другом, который также входил в эту группу. А он впоследствии поднял этот вопрос на встрече с руководителем группы. Таким образом Алан узнал, что я обсуждал его ситуацию с другим человеком.

Алан позвонил мне. Он был в ярости – и имел на это полное право. Он рассказал мне о своей проблеме как близкому другу и ожидал, что этот разговор останется между нами. Я без конца извинялся, но у меня осталось ощущение, что его это не устроило. Несомненно, Алан все еще был расстроен. Меня беспокоило, что он больше никогда не сможет мне доверять. Мои опасения подтвердились в том же месяце. У нас с Аланом была определена четкая дата, когда мы устраивали наши совместные сессии тренинга, и впервые за четыре года он не позвонил. Я отправил ему электронное сообщение с вопросом о том, что случилось, но ответа не получил. Я понял все без слов: ему неинтересно разговаривать со мной.