На потребительском рынке добиться такой организации бизнеса, конечно, сложнее. Там для этого нужны специальные маркетинговые исследования, например, с помощью совместного (декомбинационного) анализа — conjoint analysis. Этот метод с помощью специально структурированных анкет позволяет достаточно четко исследовать систему преференций покупателей относительно свойств товаров, т. е. понять то, что привычно обозначают расплывчатым термином «вкусы».

В заключение отметим, что формирование таким образом структурированной базы данных о клиентах — дело крайне полезное, но непростое и дорогое. Поэтому нецелесообразно внедрять такую технологию работы с клиентами сразу по всей клиентской базе, а необходимо это делать постепенно — с самых важных и перспективных для фирмы клиентов, тех, которых нам удалось идентифицировать с помощью методики, описанной при обсуждении идеи 37.

Во многих идеях, которые обсуждаются в этой книге, можно найти общее звено: компания развивается тем глубже, чем лучше она знает своих клиентов и понимает, что им предложить, чтобы шанс на покупку был наибольшим, а клиент стал постоянным. Продолжая эту тему, мы сделаем еще один шаг вперед и попытаемся описать основные типы покупателей с точки зрения уровней развития их отношений с компанией-продавцом.

Логику этого развития удобно представить в виде некоторого рода «лестницы развития покупателей», по которой покупатель должен подняться, чтобы стать «клиентом навсегда», а в идеале — и «апостолом бренда» (см. рис. 39–1).

Рис. 39–1. Логика возможного изменения отношения клиента к фирме-производителю

Первым шагом, первой ступенькой в такой лестнице является «потенциальный покупатель». Это покупатель из желанной группы клиентов, проще говоря, представитель того сегмента рынка, который компания избрала для себя как целевой, поскольку полагает, что именно здесь у нее наибольшие шансы добиться конкурентоспособности своей продукции.

Отношения компании с этими клиентами напоминают ситуацию из старинного еврейского анекдота:

— Слушайте, Рабинович, я таки придумал, как вам добыть денег! Надо женить вашего сына на дочке Ротшильда!

— И что?

— Вашего сына я уже уговорил, осталось договориться с дочкой Ротшильда…

Потенциальные покупатели — это та самая «дочка Ротшильда», которая пока даже не подозревает, что «избрана». Они еще абсолютно нейтральны по отношению к фирме, избравшей их своим целевым сегментом рынка. Этот уровень отношений характеризуется крайне низкой известностью бренда клиентам из целевой группы. А раз не идентифицируют, то и никаких предпочтений здесь ждать не приходится. Соответственно, задача фирмы по отношению к потенциальным покупателям — донести до них информацию о себе и своих продуктах и вызвать к этим продуктам интерес, достаточный для того, чтобы превратить потенциальных покупателей в «испытателей».

«Испытатели (тестеры)» — это люди или компании, которые уже знают о вашем бренде и не имеют принципиальных возражений против переключения на него. Они готовы поменять своих поставщиков, готовы изменить ранее избранным брендам, но только если ваше предложение окажется для них более интересным по свойствам или по цене или по каким-то еще характеристикам, например по сервису или гарантийным обязательствам. Это те самые не совсем лояльные покупатели, которые периодически проверяют ситуацию на рынке, ищут наиболее выгодные предложения. Для того чтобы «испытатели» обратили на вас внимание, ваша фирма должна придумать способ, как заставить их попробовать ваши продукты или услуги. Поскольку здесь частым барьером являются «затраты на переключение» с одного бренда на другой, необходимо придумать способ снизить такие затраты. Классическим примером здесь является раздача бесплатных образцов, проведение дегустаций в супермаркетах или вывод на рынок крохотных пробных флаконов новой марки духов. Если фирме удается организовать испытание своего товара «тестером», у нее появляется шанс превратить его в «шоппера».

«Шоппер» — это клиент, который реально начал совершать покупки в вашей компании (приобретать товар с вашим брендом). Но он еще не стал вашим постоянным клиентом и охотно покупает товары у других поставщиков (с другими брендами), обращается к услугам других компаний. А потому никакой лояльности здесь пока не наблюдается. Вы — «в резерве» (как говорят англичане «second best» — «второй из лучших») на случай, если подведет основной поставщик или начнет разочаровывать пока наиболее предпочитаемый клиентом бренд. И только если вы будет обеспечивать высокую стабильность качества продукта, сервиса, логистики и гарантий, да еще добавите к этому что-то лучшее, чем у ваших конкурентов (какую-то «изюминку»), тогда есть шанс, что «шоппер» превратится в потенциального заказчика.

«Потенциальный заказчик» — это тот потребитель, который уже попробовал вашу продукцию, она его устроила, и он приобретает ее все более регулярно. Он уже готов выбрать вас в качестве основного поставщика, а ваши товары приобретать как основной бренд. Но он пока совершает покупки и у других фирм и готов в любой момент вернуться в состояние «шоппера». Вас постоянно экзаменуют и фиксируют все достижения и неудачи. И только если эта проверка на протяжении определенного периода времени оказалась успешной, потенциальный заказчик может стать вашим постоянным покупателем.

«Постоянный покупатель» главной своей особенностью имеет то, что он готов заключать с вами долгосрочные контракты о поставках (если речь идет о рынке B2B) или приобретает товар только с вашим брендом. На рынках B2B такой покупатель уже бывает склонен к сотрудничеству при создании своей новой продукции, привлекая к этому ваших инженеров, которые будут проектировать то, что он затем будет покупать (особенно хорошо это можно проследить на примере авиационной промышленности, где степень интеграции самолето-и двигателестроителей очень высока). Иными словами, это те покупатели, которые уже находятся на пути от инерционных к эмоциональным лоялистам (см. идею 34) или «адвоката».