– Это что, самая серьезная проблема? – спросил аналитик из Morgan Stanley. – Очевидно, что вы идете хуже конкурентов {380} .

– А что это за разговоры о борьбе с ожирением? – поинтересовался аналитик из Prudential Securities. – Как вы собираетесь достичь запланированного 3 %-ного роста продаж, если будете беспокоиться о талиях покупателей? Всем известно, что вы сделали заявление о борьбе с ожирением. Но не могли бы вы объяснить, какие усилия собирается предпринять компания для увеличения объема продаж? Вы нацелились на рост на 2–3 % на внутреннем рынке. Но тогда мы все точно станем жирными.

Холден в шутку ответила, что увеличение доходов компании и борьба с ожирением не обязательно исключают друг друга {381} . Она обратилась к известной в отрасли идее «доли в желудке». Kraft, по ее утверждению, нацеливалась на бо льшую долю того, что едят люди, а не на то, чтобы просто заставить их есть больше. Но волки с Уолл-стрит не были удовлетворены. Как только кампания Kraft по борьбе с ожирением набрала ход летом и осенью 2003 года, стоимость ее акций начала падать – на 17 % в год. Акции конкурентов выросли на 5 %.

Финансовые проблемы Kraft начались в самый неподходящий момент для еще одного ключевого игрока – владельца, Philip Morris. После почти 20 лет работы с пищевыми компаниями, начиная с General Foods, табачный гигант принял решение уйти с пищевого рынка, но не хотел продавать миллионы своих акций за бесценок. (Снизившаяся цена и другие соображения заставили Philip Morris отложить продажу последних акций до 2007 года, когда Kraft снова стала независимой компанией.)

Карьера же Холден в Kraft окончилась гораздо раньше. 18 декабря 2003 года ее сняли с должности CEO и перевели на менее престижную позицию президента по глобальному маркетингу {382} . Менеджеры Kraft, с которыми я встречался, высоко ценили Холден и считали, что ее снятие частично связано с неудобством наличия в команде двух CEO. Через 18 месяцев после понижения Холден ушла из Kraft, решив проводить больше времени с детьми.

Майкл Мадд, главный защитник и инициатор борьбы с ожирением, в конце 2004 года тоже покинул компанию. Организованный им экспертный совет, в состав которого входила Эллен Уортелла, хорошо справился с работой и помог ему и коллегам поставить компанию на путь содействия здоровью потребителей. Это было значительное достижение, которым он весьма гордился. Но Мадда все больше расстраивало, что остальные представители отрасли отказываются следовать его примеру. Kraft оказалась в изоляции, на нее все чаще давили. Приходилось думать не столько о страдающих ожирением детях, сколько о возвращении к базовым принципам индустрии готового питания. Нужно было повысить ценность акций компании, продав больше еды, которая обладала наибольшей привлекательностью для людей.

3 марта 2011 года Kraft объявила о наступлении в Индии новой эры богатой жиром и сахаром пищи. Печенье Oreo, которое раньше не присутствовало на рынке этой страны, отправилось на полки сотен тысяч магазинов по всему субконтиненту. Это сопровождалось чудесами рекламы в СМИ, на билбордах и ярком голубом автобусе, который курсировал из Дели в Мумбаи, приглашая детей сесть в него и поиграть с Oreo. Рекламная кампания носила образовательный характер и была призвана научить 1,2 миллиарда населения страны правильно есть Oreo. «Ритуал “Разломай, облизни, забрось” принес много радости семьям со всего мира», – сказал в официальном заявлении президент компании по Юго-Восточной Азии и Индокитаю {383} .

По стопам Oreo тут же последовал Tang, который Kraft представил в Индии в следующем месяце под лозунгом: «Прохладительный напиток, который делает детей счастливыми и помогает мыслить творчески» {384} . Затем, в июле 2012 года, появился Toblerone: шоколадная плитка в форме пирамидок, которую Kraft изготовляла в Швейцарии и продавала уже в 122 странах. Чтобы понять, как такие хиты продаж попали на индийские берега, когда темпы ожирения беспокоили чиновников от здравоохранения так же сильно, как и неправильное питание, нужно вернуться в те времена, когда дела печенья Kraft в американских магазинах шли из рук вон плохо.

Был 2002 год, и продажи печенья стремительно снижались. Kraft наняла исследователей, чтобы понять, что же не так, и ответ поразил их до глубины души: покупатели признались, что вообще не заходят в кондитерский отдел. Они опасались, что потеряют контроль над собой, загрузят свои тележки печеньем и бросятся домой его… эээ… лопать.

«Это существенная перемена на рынке, ярчайшим представителем которого и было Oreo, – сказал Дэрил Брюстер, менеджер, который в то время руководил Nabisco – подразделением Kraft. – Покупатели, которые любили Oreo, Chips Ahoy! и вообще все наше печенье, теперь боялись подходить к полкам, чтобы не купить и не съесть все. И мы стали изучать все, что могли, по поводу такого запойного обжорства. С закусками так бывает: порой люди чувствуют избыточный голод. Они открывают упаковку – хоть печенья Oreo, хоть картофельных чипсов Lay’s. Начинают есть и не могут остановиться. Вся пачка прикончена. Они потребили сотни тысяч калорий и сейчас чувствуют себя виноватыми. Это ужасно» {385} .

Этот вопрос был очень важен для Kraft и Philip Morris. Последней покупкой Philip Morris в пищевой промышленности стала Nabisco, за которую корпорация заплатила 18,9 миллиарда долларов, включая долги. Уолл-стрит одобрила этот шаг: у Nabisco было 8,3 миллиарда ежегодных продаж благодаря нестареющим хитам рынка – от Chips Ahoy! до Ritz Crackers и, конечно, короля печенья – Oreo. Но всего через три года наступил упадок.

Страх покупателей перед потерей самоконтроля был только одной из проблем, по утверждению Брюстера. Против Oreo был выдвинут судебный иск, который поставил перед Kraft вопрос о целесообразности использования трансжиров – формы жира, которая считается еще более опасной, чем насыщенный. (Сейчас содержание трансжиров в готовых продуктах питания существенно сократилось.) Многие жители США, как оказалось, придерживаются диеты Аткинса, которая исключала все сладкое или насыщенное углеводами. Так что, разумеется, печенье стояло в отказном списке едва ли не на первом месте.