Совсем недавно мы все могли наблюдать целый ряд прецедентов неэтичного поведения, воровства и махинаций со стороны топ-менеджеров, которые набивали свои карманы, в то время как их сотрудники оставались лишь с багажом запятнанной репутации их бывшего работодателя. Люди вверяли своим лидерам здоровье их компании. Печально, но во многих случаях это доверие оказалось предано.

Таким образом, именно способность создавать среду, в которой подчиненные, партнеры и даже вышестоящие управленцы хотят работать, то есть среду, где каждый чувствует, что может достичь вершины своего личного успеха, открывает топ-менеджерам максимум возможностей добиться величайших успехов в собственной карьере.

Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Наталья Сальникова, руководитель отдела развития бизнеса кадрового агентства «ФКД-консалт»:

Сильный менеджер не будет бояться конкуренции со стороны своих подчиненных. Помогая им реализовать способности и обеспечивая таким образом лояльность, он может создать сильную команду, с помощью которой достигнет новых вершин. Вот только создать «звездную» команду и управлять ею может далеко не каждый успешный управленец. На мой взгляд, это высший пилотаж!

Николай Трофимов, коммерческий директор ЗАО «Рязаньвнеш-сервис»:

И пилотаж высший, и наши люди хорошее отношение к себе редко воспринимают правильно. Принцип «20х80» относится и к персоналу, все-таки 80 % – «не сахар». Но с проблемой боязни конкуренции со стороны подчиненных в среде лидеров полностью согласен. Вот и получается, что «серенький» руководитель набирает еще более «серых» подчиненных…

Ирина Мясникова, менеджер по качеству компании OffshoreCreations: С тем, что наши люди не ценят хорошее отношение к себе, не совсем согласна. Люди любят и с удовольствием следуют за лидерами, которые выстраивают действительно хорошие отношения в коллективе. Когда подчиненному не просто дают возможности карьерного роста – иногда поощряют и не часто наказывают, а именно ценят как личность и делают все, чтобы человек чувствовал свою значимость и ценность.

«Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3021/

«Фактор лидерства и самообучающаяся организация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_249/

«Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие лидеры – эгоистами» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3278/

«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/

«Волшебное зеркало лидера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2200/

Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/

http://www.e-xecutive.ru/career/article2406/

В древности любой переход в иное возрастное или социальное качество отмечался каким-либо ритуалом, иногда довольно неприятным для взрослеющего или продвигающегося по социальной лестнице индивида. Такие ритуалы называются ритуалами перехода. Человек, прошедший через них, должен был возродиться в новом качестве и приобрести, так сказать, новую личность. Казалось бы, между современным менеджером, непрерывно шагающим по ступеням карьеры, и ритуалом перехода не может быть никакой связи. Однако, опросив нескольких экспертов, нам удалось выяснить, что кое-что из ритуальных механизмов перехода в новую ипостась продолжает работать и сейчас. Шаг на новую ступень для управленца по-прежнему в чем-то сродни древнему обряду «рождения заново». Обычно, превращаясь в топ-менеджера, бывший средний менеджер осознает, что его набор знаний и навыков (компетенций), вполне адекватный для его прошлой позиции, становится недостаточным или непригодным для существования в новом качестве. Речь идет не только о довольно легко приобретаемых технических навыках (hard skills) (обучение некоторым из них, впрочем, все же требует немалого труда), но и о гораздо более трудноосязаемых человеческих качествах (sof skills), овладение которыми иногда требует глубокой личностной перестройки. Здесь-то для современного менеджера и начинается его собственный «ритуал перехода», иногда также весьма трудоемкий и болезненный. Ниже мы попытаемся выяснить, как проходит этот ритуал в нашем «расколдованном», по словам Макса Вебера, мире. Чтобы до конца «расколдовать» поставленную в начале проблему и перевести ее в практическую плоскость, вопрос можно сформулировать так: каких компетенций обычно не хватает среднему менеджеру при переходе на топ-менеджерскую позицию и как он может восполнить эти пробелы?

Hard skills

Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, формальными техническими навыками. Здесь многое зависит от того, из какой области менеджер приходит на руководящую позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии сменились три эпохи, в которых доминировали три разных менеджерских специализации. В классическом, индустриальном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами в основном становились менеджеры-производственники. Затем, во второй половине XX века, в капиталистических странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза «Финансовая эффективность превыше всего!» была лозунгом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились в основном люди с опытом работы в сфере финансового управления. Наконец, наступила эпоха так называемого постклассического капитализма. Приоритетами были объявлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все, что связано непосредственно с работой с потенциальным покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж или маркетинга.

Можно сказать, что российский менеджмент сейчас находится где-то между второй и третьей эпохой (с кое-какими рудиментами эпохи первой). Топ-менеджеров-производственников становится меньше, новые назначения из этой области делаются редко. В основном руководители приходят из сферы финансового менеджмента или из сферы продаж и маркетинга, причем назначения из последней начинают доминировать (см. статью «Карьерная карта-2003» , в частности вкладку «Рекрутинг в генеральное руководство из других специализаций» (. С точки зрения недостающих компетенций, естественно, у топ-менеджеров – бывших продажников прежде всего сказывается отсутствие знаний в области финансов. Как нефинансовому менеджеру приобрести финансовые знания? Илья Широкоброд, генеральный директор компании Alcoa CSI Europe (в прошлом руководитель отдела продаж), полагает, что здесь лучше всего помогут тренинги ведущих финансовых консалтинговых фирм. Прежде всего это тренинги Ernst&Young. Сюда можно добавить и другие компании «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, KPMG и Deloitte&Touche). Еще более широкий спектр тренинговых услуг предоставляют компании ATC, CBSD, Wilson Learning. Во всех этих компаниях проводятся краткосрочные тренинги (продолжительностью в несколько дней) по разным темам финансового управления. Для начинающих, в частности, существует тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров».

Этого вполне достаточно, чтобы нефинансовый менеджер мог получить знания в области финансов, которые затем можно развить в более продвинутых тренингах тех же компаний. Есть, однако, еще одна группа компетенций, которую средним менеджерам приходится развивать подчас «с нуля» при переходе на позицию руководителя компании. Эти знания и навыки можно было бы обозначить как «понимание организации как целого» или «стратегические компетенции». Средний менеджер, погруженный в свою специальную область, обычно не имеет ни практических, ни, особенно, теоретических знаний об управлении всей организацией. Речь идет о тех знаниях, которые обычно преподаются в курсах “Organization theory”, “Strategic management”, “Change management”. Главная задача всех этих курсов – дать менеджеру общее понимание конкурентной среды бизнеса. Это включает, в частности, знания о типах организаций и стадиях их развития. Для бывших финансовых менеджеров, ставших руководителями компаний, необходимы курсы в области маркетинга. Вот вкратце перечень дисциплин, которые можно отнести к группе «стратегических компетенций».