Вся технология оценки и подсчета показателей компьютеризирована. Разработана специальная программа с кодами доступа в соответствии с иерархией корпорации.

В BellSouth большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Есть свой институт, свой учебный центр. Их работа построена по принципу центров финансовой отчетности (ЦФО) и «внутреннего клиента»: «клиент» (т. е. BellSouth) может заказать обучающую программу в собственном центре; но если его не устраивает качество обучения, «клиент» обращается к внешней консалтинговой компании. Поэтому существует стимул разрабатывать актуальные и качественные программы, направленные на нужды корпорации.

В конце нашей встречи руководитель HR-департамента рассказал о системе бенефитов, используемых компанией. Система хорошо продумана и рассчитана не только на обеспечение сегодняшнего дня сотрудников – она гарантирует беспроблемное будущее. Корпорация создает все условия, чтобы сотрудник не тратил время на заботы о своем настоящем и будущем, а эффективно трудился на благо корпорации. Здесь действует правило: «Нужно хорошо работать, и корпорация о тебе позаботится».

Система известна каждому сотруднику (а теперь и нам с вами):

Вся система управления персоналом настроена на достижение стратегических целей, на успех корпорации. После встречи с руководителем HR-департамента, скажу честно, появилось желание поработать в такой корпорации, как BellSouth. Конечно, не только из-за бенефитов, но и ради обогащения опытом кадровой работы.

Вообще, стажировка дала не только новые знания (в начале стажировки у нас были лекции по маркетингу, PR, управлению персоналом, тренинги), не только познакомила с методами работы американских предприятий, в том числе в области HR. Эта поездка придала мне уверенности в своей профессиональной компетентности, обеспечила внутренним драйвом. И все же хотелось бы отметить, что итог, который вы получите в результате стажировки, зависит от вас. Нужно просто быть активнее и брать по возможности столько, сколько вы сможете «унести».

Елена Ветлужских, консультант по управлению, бизнес-тренер, Фонд образовательных программ «Экономика и управление».

«Стажер по собственному желанию» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2188/

«Знание – это люди, а не цифры» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_287/

«Корпоративный тренинг или МВА?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_750/

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2464/

Уже довольно давно традиционное бизнес-образование, в особенности учебные программы на степень MBA, подвергаются критике с самых разных сторон. Их упрекают то в недостатке профессионализма и излишней теоретичности, то, наоборот, в недостатке научности и поверхностности, то в перегруженности ненужными знаниями, то, напротив, в стремлении пройтись «галопом по Европам». Джонатан Гослинг и Генри Минтцберг утверждают в своей статье в летнем номере MIT Sloan Management Review, что все эти упреки сами по себе не затрагивают сути проблемы. Дело в том, что «научность» или «профессионализм» – вовсе не главные характеристики менеджерского образования. Менеджмент – это не наука или профессия. Это не какая-то определенная функция и в то же время не комбинация функций. Хотя в нем могут использоваться научные знания или создаваться собственные профессиональные стандарты, менеджмент как таковой – это практика, которая усваивается только в контексте совместной деятельности (здесь авторы явно испытывают влияние знаменитого социолога, создателя practice theory Пьера Бурдьё). Научные знания для менеджера бесполезны, если он не обладает ремесленным навыком управления, в том числе и пресловутого «управления знаниями» (knowledge management). Бесполезен и профессионализм, если менеджеру не хватает такта и интуиции, сближающих данный род деятельности с искусством. Из определения менеджмента как практики должны следовать практические же рекомендации по изменению всей парадигмы бизнес-образования. Авторы статьи предлагают семь принципов (tenets), на которых должна быть построена новая, «практикоцентричная» модель.

Принцип первый

Доступ к менеджерскому образованию должен быть открыт только практикующим менеджерам, отобранным по их реальным достижениям. Надо отказаться от идеи поступления в бизнес-школу по собственной инициативе.

Менеджером нельзя стать в классной комнате. В аудитории можно развить менеджерские навыки, но не сформировать их с нуля. Рекомендация авторов идет гораздо дальше, чем просто требование принимать в бизнес-школу только людей с реальным менеджерским опытом (подобный отбор и так проводится в большинстве бизнес-школ). Необходимо отказаться от самого принципа поступления на программу MBA по собственной инициативе. Сейчас менеджер сам решает вопрос, стоит ли ему поступать в бизнес-школу. Затем преподаватели школы на основе разных факторов, среди которых управленческий опыт играет далеко не первую роль, принимают решение о его зачислении или, наоборот, об отказе. Для некоторых менеджеров успешная управленческая карьера начинается только после окончания бизнес-школы. Не лучше ли сделать все наоборот? Пусть лучше не сам менеджер решает вопрос о своем поступлении, а руководство предприятия определяет, кто уже продемонстрировал достаточный талант на своем нынешнем рабочем месте и кому поэтому есть смысл получать дальнейшее образование.

Принцип второй

Менеджерское образование и практика должны быть параллельными и интегрированными.

Нет смысла отбирать людей, опередивших других в практической деятельности, и затем вырывать их из этой деятельности. Менеджеры должны продолжать работать во время обучения, чтобы работа и образование переплетались друг с другом. Конечно, образование и работа неизбежно вступят в конфликт. Слишком много времени, отданного учебе, повредит работе, а отдавая учебе слишком мало времени, сведешь на нет полезный эффект от образования. Короткие курсы могут ничего не оставить после себя, а месяцы и годы, проведенные в отрыве от работы, могут означать, что у менеджера уже нет работы, на которую он мог бы вернуться.