И я пошел к врачу, который специализируется на нарушениях сна. Рекомендации сводились к одному — снижению уровня стресса. Я использовал подсистемы йоги и медитации. Кроме того, мне пришлось значительно сократить потребление кофеина, алкоголя и сахара. Внести изменения нужно было и в другие подсистемы, в том числе в планировку моей спальни (убрать часы с прикроватной тумбочки), и ложиться спать в одно и то же время каждый день. Я разработал более последовательный ритуал подготовки ко сну. И вот еще: тестирование показало, что моя потребность во сне была куда ниже средней — 6 часов для меня было достаточно. Поэтому мне не стоило вертеться в кровати в надежде на 8- или 9-часовой сон. Ожидание погружения в сон само по себе было для меня стрессом, поэтому, вместо того чтобы бесконечно ворочаться в кровати и думать о тысячах проблем, для меня лучше было встать и почитать, поработать или даже позаниматься физическими упражнениями.

Мой лечащий врач также обнаружил, что у меня дисбаланс химического состава крови. Он влиял на мой сон, и под четким руководством врача я начал настраивать и этот системный дисбаланс при помощи пищевых добавок. Мне пришлось снизить количество рабочих часов в офисе, а это означало управлять компанией, не присутствуя на месте постоянно. Конечно, такие изменения происходили попутно, при помощи все того же системного мышления. Всего за несколько месяцев я смог восстановить здоровый сон, в буквальном смысле удвоив продолжительность ежедневного ночного сна. Сейчас, когда я сплю меньше нормы, я могу легко отследить проблему, источником которой становится нарушение одного из десятка этапов системы, которые я перечислил выше. Я справился с проблемой, разбив систему сна на несколько подсистем, которые можно проанализировать и которыми можно управлять. Посмотрев на себя со стороны и сверху, я смог повысить эффективность сна, внося за один прием изменения лишь в один компонент системы. Чистой воды механика.

ГЛАВА 5

Эксплуатация и трансформация: создание механизма

Если в твоем саду начнется суматоха, не пугайся.

Это всего лишь весенняя уборка майской королевы.

Stairway to Heaven[23]

Пока я не прозрел, Centratel представлялась мне бесформенной массой взаимосвязанных и сумбурных картинок, звуков и событий. Выход казался невозможным из-за ошибочного убеждения в хаотичной сложности. Рассматривая работу своего бизнеса с холистической точки зрения, я не смог выявить скрытые причины неэффективности, превращающие его в сумасшедший дом. Холистические установки утверждают, что все взаимосвязано и поэтому стоит рассматривать каждое действие в глобальном контексте. Однако на подсознательном уровне такой подход вызывает бездействие и скрывает хаос. Любая возможность самосовершенствования разбивается об аксиому, что вмешательство во что-то одно нарушает порядок в другом. Бездействие торжествует. Идея о том, что взмах крыла бабочки в джунглях Бразилии повлияет на погодные условия в штате Нью-Гемпшир, занимательна, но вызывает необоснованный страх. И хотя это правило отражает взаимосвязь между элементами, оно вызывает приступ беспомощности при попытке что-то изменить. В реальном мире бразильская бабочка вообще ничего не меняет.

Почему же я думал, что не смогу исправить ситуацию в своем бизнесе? Потому что считал его бесконечно сложным и непостижимым. Я даже не думал о возможности разобрать Centratel на простые подсистемы, которые потом можно оптимизировать по отдельности. Вместо того чтобы приводить в порядок отдельные неисправности поврежденного механизма, я тратил свое время на устранение проблем, вызываемых им. Шли годы, я сражался с ветряными мельницами. Казалось, что нет другого выхода, кроме как барахтаться в проблемах и надеяться, что ситуация разрешится как по волшебству: огромной банковской ссудой, идеальным сотрудником, клиентом или консультантом.

И так могло быть до конца моей жизни! Наконец я понял, что делать, когда увидел, что на самом деле представляет собой Centratel: набор отдельных подсистем. Передо мной стояла простая задача — оптимизировать их одну за другой. Разве не здорово?

Новый мир

Мое мини-прозрение произошло за несколько дней до зарплаты (а я уже думал, что выплатить ее не доведется). Мне пришлось найти деньги, чтобы заплатить сотрудникам и дать им возможность работать дальше. Итак, можно было начинать восстановление. С новыми силами я убедил компанию, которая предоставляла мне кредит, увеличить лимит, чтобы я мог пустить в оборот дополнительные средства. Мой друг одолжил мне денег. Предлагая скидку, я уговорил крупного клиента оплатить наши услуги на год вперед. Несколько сотрудников согласились подождать.

Мы пережили кризис, и я тут же принялся за создание трех документов, которые должны были направить Centratel в нужное русло. Во-первых, я решил создать «Стратегическую цель» — характеристику компании с указанием целей. Во-вторых, я составил документ под названием «Основные принципы работы», который задает общий курс во время принятия решений. В-третьих, мы должны были создать свои «Методы работы», которые точно определяли бы каждый стандартный бизнес-процесс. Они стали конечным результатом и материальным свидетельством совершенствования системы. (Меня спрашивали, как мне пришло в голову создать эти документы. Вся правда в том, что они возникли внезапно и из ниоткуда в ту ночь. Я не изменял их названий и целей с того самого момента.)

Я закончил черновой вариант «Стратегической цели» и сразу же приступил к «Основным принципам работы». Затем я объяснил новое видение своим сотрудникам, наметив в общих чертах наши последующие действия и новые принципы руководства. Поначалу неуверенно, только чтобы набить руку, мы начали создание «Методов работы»: вычленение, исправление и документирование процессов. Вначале для анализа и исправления мы выбирали наиболее проблемный процесс, после чего переходили к следующему.

После моего ночного прозрения мы вышли на новую дорогу, и пути назад не было. Безостановочно двигаясь вперед, скоро мы заметили первые результаты. Путаница начала исчезать, денежный поток стал контролируемым. За первые полгода продолжительность моей рабочей недели сократилась с восьмидесяти часов до шестидесяти. Затем, в течение следующих трех месяцев, до сорока. По большому счету первыми успехами мы были обязаны совершенствованию внутренней системы обмена данных. В любой момент каждый сотрудник знал, что происходит на других участках, и каждый мог принимать решения без лишних слов и бюрократических заминок (подробнее см. часть III).