Так как для оптимального управления (PAEI) требуется целая команда людей с разными управленческими стилями, весьма вероятным становится возникновение конфликта. Хороший менеджер должен быть способен управлять конфликтами – принимать и уважать разные мнения и вырабатывать единую стратегию. Рассмотрим несколько вариантов состава управленческой команды.

Команда 1 образует PAEI, но конфликт между участниками, скорее всего, неуправляем. Члены этой команды не уважают друг друга. Всем участникам Команды 1 не хватает гибкости, и никто из них не в состоянии принять негибкость других. Такая команда развалится очень быстро.

Команда 2 несравнимо лучше. Ее члены тоже могут не соглашаться друг с другом, но их спор будет здоровым, так как каждый член команды достаточно гибок, чтобы уважать точку зрения других.

В Команде 3 будет полная тишина, а значит, и никаких конфликтов. Все ее участники – Мертвые пни (которые никогда ни на что не жалуются).

В процессе управления конфликт неизбежен — а в какой-то степени даже желателен. Мэри Паркер Фоллетт утверждала много лет назад, что конфликт может быть полезен, потому что колеса крутятся именно благодаря определенному уровню трения, если только он не слишком велик {39} .

Но не все могут выдержать напряженность, возникающую вместе с конфликтом. Есть люди, которые избегают трений и вообще эмоционально сложных ситуаций. Они не могут постоять за свои принципы, несмотря на то что у окружающих такая мягкотелость вызывает отвращение, насмешки или просто безразличие (самое страшное наказание).

Отстаивай хоть какую-нибудь точку зрения, чтобы не пришлось пострадать ни за что.

Таким образом, даже человек, который знает и принимает себя и позволяет другим дополнять его собственные качества, может не справляться с управленческой функцией. Если он потеряется в первом же столкновении характеров или будет требовать вечного мира, он не сможет стать успешным менеджером.

Если конфликт неизбежен и, более того, является признаком качественного менеджмента, как же его контролировать и использовать? Хороший менеджер должен создать обучающую среду, где конфликт воспринимался бы не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.

В такой среде люди учатся друг у друга, различия во мнениях воспринимаются как возможность узнать что-то новое каждой из участвующих в конфликте сторон.

Быть хорошим менеджером крайне сложно. Для этого человек должен быть полностью сформировавшимся, зрелым, сбалансированным. Увы, структура и назначение организаций могут сводить к минимуму способность людей стать хорошими руководителями.

Условия, необходимые для формирования хорошего менеджера, должны выполняться в определенной последовательности. Если какое-то из условий не выполнено, полноценный процесс управления невозможен.

Во-первых, мы должны понять, знаем ли мы самих себя. Во-вторых, мы должны определить, как же познать себя. Мы должны установить связь с окружающим миром; нужно чувствовать то, что мы слышим; нужно быть открытыми новым идеям. Мы должны принимать оценку других, даже если она отличается от того, что мы сами думаем о себе, или того, как хотели бы выглядеть в глазах других. Мы должны стремиться осознать собственные ошибки и быть готовы принять себя.

Люди, которые не могут признать собственные недостатки, будут в итоге отрезаны от мира. В кодовом описании таких людей будут появляться нули, они будут все больше выражать в своей деятельности один из типов неверного управления.

Хороший менеджер знает свои сильные стороны и принимает слабые, ценит других за их таланты и всегда использует слово «мы», а не «я», говоря о принятых решениях. Заметьте, что это не монаршее «мы» – настоящий управленец на самом деле имеет в виду работу всей команды.

Организация успешна, когда коллектив полностью осознаёт факт, что руководители – всего лишь люди. Рэй Крок, президент сети McDonald's, описывает себя как провинциального парня. Он и не притворяется, что знает тонкости финансов или владеет сложными управленческими технологиями. Свою задачу он видит так: окружать себя правильными людьми, подходящими для совместной работы.

Само по себе это, конечно, не откровение. Многие управленцы соглашаются, что суть их работы – подобрать хорошую команду, которая могла бы достигать поставленных целей. К сожалению, такое простое определение управленческой работы часто игнорируется на практике. Многие менеджеры, не уважающие себя и неспособные принять тех, кто отличается от них самих, просто боятся более талантливых сотрудников. В их команде работают отнюдь не лучшие сотрудники. Они подобны владельцу скаковых лошадей, который, наполнив свою конюшню пони, надеется выиграть главный приз на скачках.

Поняв, кто мы такие, и приняв себя, мы должны научиться определять и уважать в других дополняющие нас качества. Нам часто трудно разглядеть в коллегах навыки, которыми мы сами не владеем. Когда мы научимся этому, нам придется научиться работать рядом с такими людьми, то есть признавать превосходство других в каких-то областях.

Тип отношений вышестоящий – нижестоящий – вышестоящий приемлем в департаментах исследований и разработок (R&D). Менеджер-исследователь может иметь в подчинении кандидатов и докторов наук, которые по-настоящему талантливы в своей области. Такие «нижестоящие» могут оказаться прекрасными предпринимателями (Е), тогда как их руководитель является лишь хорошим администратором (А). Тем не менее руководителя это не должно смущать. Проблемы начнутся, если на такой позиции окажется администратор, который захочет стать и хорошим исследователем, и хорошим директором исследовательского департамента одновременно – он будет конкурировать с исследователями, а не поддерживать их.