Проходя через все 11 фаз в установленном порядке, организация может достичь всех четырех целей метода Адизеса одновременно.

Метод А'С/М есть синергетическое и целостное интегрирование разнообразных теорий и практических методов, связанных с организационными изменениями, обеспечивающее сбалансированный рост организации на стадии активного развития и/или обновление организации, находящейся на стадии старения.

Метод обеспечивает сбалансированный рост, так как решения принимаются командами типа PAEI, обладающими полным capi. Решения получаются сбалансированными и реализуемыми на практике. Организации удается избежать культа личности, свойственного традиционным управленческим теориям, и «ловушки основателя».

Метод обеспечивает обновление организации, так как синергетические команды и POC™, образующие структуру EI, обеспечивают достаточный уровень предпринимательской активности в процессе решения актуальных проблем.

Метод обеспечивает отрицательную энтропию, так как стадию постановки диагноза компания проходит ежегодно. Так создается новый источник энергии, который помогает организации перейти к новому состоянию равновесия. Формируется открытая система, потому что организация периодически анализирует, где она находится, чего она стремится достичь, и предпринимает необходимые изменения, чтобы адаптировать структуру, распределение ресурсов и информации и систему поощрений в соответствии с изменившейся миссией и новыми условиями внешней среды.

Я представил вам основы метода Адизеса, который применяется в США, Гане, Мексике, Швеции, Дании, Израиле и других странах в коммерческих и некоммерческих организациях. Министерство здравоохранения Ганы использовало этот метод, чтобы сформировать систему обеспечения граждан медицинским обслуживанием. В Баха Калифорния (Мексика) его применяли для планирования социального и экономического развития штата. В компании Doody на основе этого метода был разработан единый подход к дизайну торговых помещений. В компании Northrop с помощью метода была создана система разработки новых поколений самолетов.

Следующую книгу я посвящу глубокому анализу того, как работает система Адизеса и каковы связанные с ней проблемы и сложности.

Далеко не всегда, описывая менеджера или команду в системе кодировки PAEI, мы можем использовать заглавные буквы. Выдающийся продавец может оказаться Р; посредственный продавец, имеющий некоторые качества деятеля, будет обозначен как р. Обсуждая стили управления, мы будем обозначать степень, в которой менеджеры владеют той или иной ролью, заглавными или строчными буквами.

Мы уже видели, что случается, когда все внимание уделяется только одной из четырех основных управленческих ролей. Исполняя исключительно роль E, менеджер превращается в Поджигателя (00E0), то есть интересуется только созданием новых планов и проектов. Однако, если этот человек способен исполнять еще какую-то роль, его творческая энергия фокусируется и на второй роли. Например, менеджер типа P0E0 превращается в изобретателя, творческое начало в котором настолько сильно, что он постоянно улучшает собственные изобретения. Но, не будучи способным играть роли А и I, такой менеджер неизбежно будет допускать ошибки в процессе управления.

Если функция E находится в сочетании с А, творческая энергия менеджера оказывается ориентированной на административную систему. Он может быть 0AE0 или pAEi. Первый есть просто «доставала» – о таком типе мы поговорим ниже. Последний может быть консультантом, использующим творческий подход для улучшения системы контроля в организации, или системным аналитиком. Человек типа 0AE0 обязательно будет совершать серьезные управленческие ошибки, так как в его коде на месте двух важных функций стоят пробелы. Человек типа pAEi – менеджер со своими сильными (АE) и слабыми (рi) сторонами.

Если E объединить с I, мы уже получим не просто Суперпоследователя. Его способности E ориентированы на интеграцию идей. Если эти две роли – единственное, на что он способен, то мы получаем Демагога, заурядного политика.

Распространенные комбинации управленческих стилей дают нам еще десять типов неправильного менеджмента. Об этом мы и поговорим в данной части книги.

Рабовладелец ориентирован на результат, достижения и контроль. Его интересует результативность и эффективность: что именно делается и как это делается. Однако он не обладает творческими способностями и не обращает внимания на людей.

Это крайний автократ и мастер раздавать задания. Он воспринимает организацию как некий механизм. Его планы и вся его деятельность организованы и систематизированы. Он опирается прежде всего на прецеденты и прошлый опыт. Благодаря наличию Р он всегда концентрируется на той задаче, над которой работает в данный момент. Он – тактик, заставляющий всех вокруг работать изо всех сил. Благодаря А он пытается создать эффективную систему контроля над рабочими процессами. Больше всего его волнует, что и как делают его сотрудники. Он предпочитает коммуникации сверху вниз. Рабовладельца часто можно встретить среди военных. Если в компании окажется слишком много руководителей такого типа, может наступить стагнация.