Шрифт:
Следовательно, чрезвычайно важно определить границы полномочий и власти каждого человека. Как далеко должны заходить его полномочия? В каких пределах он может или должен употреблять власть? (Влияние, которое доступно любому и опирается на убеждение, не нуждается в ограничении.) [24]
Третья составляющая предполагает создание такой системы вознаграждений, которая будет стимулировать людей на то, чтобы использовать свои полномочия для выполнения порученных задач. Хотя человека можно привлечь к ответственности, если он знает свои обязанности и имеет достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы их выполнить, он не ощущает своей ответственности, если не уверен, что его вознаградят за их выполнение. Кроме того, нужно научиться мотивировать людей и вознаграждать их как за групповые, так и за индивидуальные усилия.
24
С такой оценкой влияния трудно согласиться. Пропаганда идей, противоречащих принятой стратегии, может привести к отрицательным последствиям для организации: с таким влиянием надо бороться. – Прим. науч. ред.
Вознаграждение должно соответствовать поставленной задаче и управленческому стилю, который уместен при ее выполнении.
Чтобы проиллюстрировать эту мысль, я расскажу вам о том, как консультировал сеть ресторанов быстрого питания.
Однажды создатель сети, он же генеральный директор, пожаловался мне, что его компании недостает духа предпринимательства. По его словам, подчиненные делают то, что им говорят, но он считает, что этого мало. Ему нужны такие люди, которые, подобно ему самому, проявляют инициативу и помогают расширять компанию.
Совершенно случайно я узнал, что этот генеральный директор был категорически против того, чтобы его подчиненные становились совладельцами компании. Я спросил его, как бы он отнесся к работе на твердом окладе.
«Ни в коем случае, – сказал он. – Я хочу справедливости. Я рассчитываю извлекать выгоду из роста компании, для которой столько сделал».
«Именно это я и имел в виду! – воскликнул я. – Неужели вы не понимаете, что система вознаграждений, которую вы установили, привлекает не тех, кто вам нужен? Если вам нужны предприниматели, вы должны привлечь их соответствующей системой поощрения, иначе они к вам не придут. Если вам и удалось нанять несколько предпринимателей, в скором времени они оставят компанию, потому что вы не предлагаете им того, чего они хотят».
Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.
Если все три условия соблюдены, я могу и должен привлечь к ответственности того, кто не выполнил свои обязанности. Он знал, что делать, мог это сделать и был бы адекватно вознагражден, если бы сделал это. Почему же он не выполнил свою задачу?
Структурирование для обеспечения ответственности
Может ли менеджер иметь четко определенные обязанности и не отвечать за их выполнение? Как это ни прискорбно, при плохой организационной структуре такая ситуация – не редкость.
В качестве примера вспомним крах Enron в 2001 году, который сопровождался обвинениями в обмане инвесторов. Когда концерн Enron разорился, стали раздаваться призывы к государственному регулированию, чтобы пресечь «креативный учет». Но я убежден: чтобы обеспечить ответственность, куда лучше реструктурировать организацию.
Теоретически за любую ошибку в бухгалтерском учете и отчетности Enron должен был отвечать генеральный директор компании Кеннет Лэй. Но был ли он привлечен к ответу? [25]
Мне кажется, что, хотя генеральные директора должны обладать всей полнотой власти, полномочий и влияния, которые необходимы для выполнения их обязанностей, на деле это бывает нечасто. Если организация имеет неправильную структуру, генеральный директор лишен доступа к информации – источнику его власти, полномочий и влияния.
25
Генеральный директор Enron Кеннет Лэй был привлечен к уголовной ответственности, но скончался 5 июля 2006 г. в ожидании приговора. Автор, по-видимому, озабочен тем, что дело против него не было возбуждено своевременно, поскольку это позволило бы избежать банкротства компании. – Прим. науч. ред.
Такой генеральный директор напоминает главный персонаж из сказки «Новое платье короля». Он вышагивает по офисам и коридорам компании, думая, что все регалии при нем, а его власть, полномочия и влияние безграничны. А как же иначе, ведь, когда он шествует мимо, люди рукоплещут ему и преклоняют перед ним колени. Но на самом деле король-то голый. Почему? Потому что до него не доходит информация, которая позволяет управлять в подлинном смысле этого слова.
Чтобы информация, дающая власть, позволяла генеральному директору приводить организацию в движение и отвечать за ее действия, он непременно должен получать сведения из двух источников. Директор, у которого есть лишь один источник информации, теряет дискреционное право принимать решения и фактически уступает свою власть другому человеку, попадая к нему в зависимость. Он превращается в виртуального узника, которого держит в плену поставщик информации.
Яркий пример ошибки структурирования, чреватой гибельными последствиями, – должность финансового директора (CFO), феномен, вызывающий благоговейный трепет у американских экономистов. Казна, отношения с инвесторами, бюджет, контроль бухгалтерского учета – обо всем докладывают финансовому директору. Во многих организациях он помимо этого осуществляет надзор за административными функциями: юридическим отделом, службой персонала и даже интернет-технологиями.
При такой структуре финансовый директор контролирует все данные о финансовой деятельности организации. Поскольку он отвечает за рентабельность компании, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти данные в наиболее выгодном свете. Он единолично контролирует доступ к подобной информации и может легко подтасовать цифры, чтобы произвести впечатление на инвесторов, доказать, что прибыльность компании растет, или продемонстрировать рентабельность инвестиций.