Представьте, что прошло три года, и вы составляете годовой отчет для акционеров.

Вы должны письменно подвести итоги преобразований, которые осуществила компания, обрисовать достигнутые результаты, охарактеризовать и обосновать позицию компании. Отчет нужно составить в прошедшем времени: «Мы сделали то-то и то-то, и в результате…»

Затем члены команды зачитывают друг другу свои отчеты и начинают сводить их воедино, пока не получится общий отчет.

Постепенно благодаря дискуссии, которая ведется по продуманному плану, выкристаллизовываются взгляды на облик компании сегодня и представление о ее будущем облике, который позволит ей адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Главное здесь – не в том, чтобы провести дискуссию. Гораздо важнее выработать единое мнение о том, какие ценности следует сохранять и поощрять, а от каких отказаться.

После дискуссии нужно провести совещание и обсудить структурные изменения, которых требуют данные взгляды и ценности, – что надо изменить в организационной структуре компании, чтобы реализовать данную концепцию. Однако это материал для совершенно иной книги.

Хороший лидер:

1. Способен действовать сознательно.

2. Способен действовать осознанно.

3. Обладает разносторонними способностями: в его (PAEI) – коде отсутствуют прочерки.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность.

6. Способен оценить сильные и слабые стороны других людей.

7. Признает и ценит отличительные особенности других людей.

8. Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации.

9. Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения.

Успешный лидер понимает, что не все его решения правильны. Ему приходится обращаться к знаниям, опыту и мнениям окружающих, которые придерживаются иных стилей и взглядов.

Взаимодополняющие команды позволяют решить б'oльшую часть проблем, с которыми сталкивается организация. Однако такая команда тоже может зайти в тупик, прийти в отчаяние и оказаться неэффективной. Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее члены.

Успешный лидер умеет превратить деструктивный, дисфункциональный конфликт в конструктивный, сплотив взаимодополняющую команду на основе общих взглядов и ценностей. Члены команды должны использовать правильный процесс принятия решений, чтобы действовать сообща и понимать друг друга. В компании должны работать те, кто внушает и вызывает доверие и уважение. Обязанности каждого должны соответствовать особенностям его стиля, а структура обязанностей в целом должна обеспечивать выполнение всех (PAEI) – функций.

• ПРОБЛЕМА: структура традиционного менеджмента препятствует реализации потенциала, а школы менеджмента приносят больше вреда, чем пользы, поддерживая иллюзию, что можно блестяще справляться со всеми управленческими задачами в одиночку.

Мы знаем, что идеальных руководителей не существует и что любая управленческая функция требует особого поведения, особого стиля управления. Более того, нам известно, что ни одной организации не добиться успеха без команды руководителей, которые сообща реализуют четыре основные функции – производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию, – отлично справляясь с каждой из них.

Тем не менее организации годами пытаются найти мифического идеального менеджера. В поисках этого непревзойденного гения они повышают жалованье, увеличивают опционы на акции и осыпают генеральных директоров всевозможными поощрительными премиями.

Но даже если вам удастся найти такого чудо-руководителя, полагаться на него опасно. Почему? Посмотрев правде в глаза, придется признать: гении встречаются крайне редко. Любая компания, которая всецело полагается на таланты одного человека, пусть даже это выдающийся специалист, имеет весьма ограниченные возможности. Эту мысль хорошо иллюстрирует высказывание, бытующее в военной среде: «Организация, созданная гением, которой может управлять даже идиот, куда лучше организации, созданной идиотом, которой может управлять только гений». Гениев слишком мало, чтобы их хватило на все организации и на все должности.

Представьте, что в компании был менеджер, который настолько превосходил всех остальных, что все полномочия принятия решений естественным образом сосредоточились в его руках. Совершив ошибку, такой человек мог легко толкнуть организацию на неверный путь, а ведь ошибаются даже гении. Джоэл Росс и Майкл Ками в книге Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall («Корпоративный менеджмент в условиях кризиса: Почему падает сильный») отмечают, что «единоличная власть приводит крупные компании к краху» {44} , хотя верно и то, что она часто бывает важнейшим фактором успеха молодой компании на этапе ее становления.