Впоследствии Данлэп утратил доверие акционеров и был подвергнут судебному преследованию, но сумел урегулировать иски. Его случай показателен и не так уж разительно отличается от историй многих других лидеров, которые отождествились с назначенной им ролью и уверовали не только в свою непогрешимость, но и в свои чрезвычайные права. Деннис Козловски, Джон Ригас, Сэмюел Уоксел и Джозеф Наччо [9] – вот еще примеры руководителей, чья абсолютная убежденность в своей исключительности, насколько можно судить по их компенсационным пакетам и стилю принятия решений, сделала их глухими к реальным интересам акционеров.

Сопоставьте этот классический образец самонадеянности с другим, отличающимся вариантом, который довелось встретить нам. Мэтт был президентом подразделения очень крупной корпорации. Никто не мог упрекнуть его в ограниченности взглядов или в том, что он окружает себя приспешниками. Он проводил настоящую политику открытых дверей, и люди пользовались этим. Однако Мэтт также грешил самонадеянностью, хотя и не столь явным образом, как Данлэп. Мэтт был фанатиком процессов; он твердо верил, что совершенствование процессов – панацея. Это было его религией, и он ревностно служил ей на протяжении всей своей карьеры. В итоге он попытался внедрить процессный подход и на рынке своей компании – в культуре, ориентированной на продажи. Когда люди стали сопротивляться его усилиям, он проигнорировал это сопротивление и продолжил проталкивать свою идею. Его почти маниакальная уверенность в том, что совершенствованием процессов можно устранить любую проблему, в конце концов отвратила от него всех, включая генерального директора компании. Мы работали в тесном контакте с генеральным директором и недвусмысленно предупредили Мэтта, что самонадеянность может привести его к увольнению. К сожалению, из-за слепой веры Мэтта в свой подход наши слова не достигли его сознания. Невзирая на предупреждения, Мэтт по-прежнему настаивал на том, что упор на процессы позволит компании побороть свои слабости, а превосходный результат послужит оправданием затеянной им священной войны. В конце концов Мэтта уволили – не потому, что его идеи о процессном подходе были плохими или даже вредными для этой конкретной компании, а потому, что он не смог адаптировать эти идеи к культуре компании и ее ключевым преимуществам.

Как видите, самонадеянность может быть не только бросающейся в глаза, но и незаметной. При этом в обоих случаях она способна погубить и карьеру руководителя, и его компанию.

Трудно быть успешным руководителем, не обладая в определенной степени способностью производить впечатление. Сегодня многие организации ожидают от своих лидеров харизматичности и некоторого эстрадного дара. Во многих случаях происходит слияние личности руководителя компании с ее брендом – и в итоге формируется общий динамичный, убедительный образ. В эпоху, когда имидж компании имеет колоссальное значение, особенно для финансовых аналитиков, клиентов и сотрудников, умение удерживать внимание аудитории – качество, чрезвычайно важное для руководителя компании.

Возможно, иногда избыточная драматичность представляется вам необходимой для того, чтобы донести свою точку зрения. Подобно хорошему актеру, вы повышаете голос в ходе встречи с подчиненными, чтобы подчеркнуть всю серьезность ситуации, или прибегаете к гиперболе во время важной презентации, чтобы произвести нужное впечатление.

Мелодраматичность означает преувеличенное выражение эмоций или чрезмерное подчеркивание действия. В театральной жизни под этим понимают переигрывание или утрированное исполнение, которое уводит в сторону от смысла пьесы. В организациях мелодраматичность становится деструктором, поскольку отвлекает внимание от действий других людей и ослабляет способность лидера замечать происходящее вокруг. Вот история о том, как харизматический и успешный лидер может переступить черту и скатиться в мелодраматичность.

В деловых кругах Боба – генерального директора рекламного агентства средних размеров – знали прежде всего как человека, блестяще проводящего презентации. Собственно, Боб дорос до должности руководителя агентства благодаря своей почти легендарной способности зачаровывать клиентов в ходе деловых презентаций. Статный, высокий, атлетически сложенный, Боб заправлял происходящим на сцене – не только потому, что был прекрасным ведущим, но и потому, что прекрасно разбирался в рекламе и в отраслевой специфике своих клиентов. Клиентам нравилось не только то, как он выступает, но и то, что он говорит. Не раз и не два Боб предлагал рекламные стратегии, ложившиеся в основу превосходных рекламных кампаний, которые приносили награды и существенно подстегивали продажи.

Недавний кризис рекламной отрасли нанес удар и по агентству Боба. Клиенты урезали рекламные бюджеты, и развивать бизнес стало очень трудно. Одной из форм реакции Боба стали «вдохновляющие речи перед строем». Он нежданно-негаданно появлялся на встречах команд и расписывал им, как та новая сделка, над которой они сейчас работают, станет самой важной в истории агентства. Боб был готов сказать это практически о любой новой сделке. На стратегических встречах Боб тоже захватывал ведущую роль. Ему нравилось находиться в свете софитов. Однако его тон и манера подавляли остальных и мешали им выступить с предложениями. На встречах Боб заявлял, что агентство вот-вот переломит ситуацию и в следующем квартале поразит всех небывалым успехом. Поначалу эти вдохновенные речи достигали поставленной цели и действительно поднимали моральный дух: Боб был невероятно убедителен – и люди ему верили. Однако спустя какое-то время сотрудники стали воспринимать такие заявления как рутину, и некоторые начали говорить вслух, что «первый акт этой пьесы» они видели слишком много раз.

Когда от агентства ушел ключевой клиент, Бобу перестали доверять. Затем компанию покинул ряд творческих сотрудников и талантливых клиентских менеджеров, которые ощущали, что их идеи игнорируются. В конце концов владельцы агентства (за несколько лет до того, как Боб стал генеральным директором, компанию купило более крупное агентство) предприняли масштабное сокращение персонала и уволили Боба.

Жан-Мари Мессье [10] из Vivendi Universal и Джозеф Наччо из Qwest Communications достигли выдающихся успехов во многом благодаря своему драматичному, привлекающему внимание стилю управления. Мессье продемонстрировал небывалое нахальство – или, возможно, следует сказать savoir faire [11] , – превратив третьесортную французскую компанию во второго по размеру мирового игрока на медийном рынке. Он безжалостно скупал компанию за компанией и получил у французской прессы прозвище Хозяин Вселенной. Однако чем больше он покупал, тем сильнее давили на компанию финансовые обязательства. Акции Vivendi упали на 70 %, возникли проблемы с поступлением денег. В конечном итоге Мессье оставил свой пост, а Vivendi Unversal теперь распродается по частям.

Все выглядит так, будто Мессье просто увлекся. Он настолько вжился в роль генерального директора, молнией перемещающегося с места на место, и лидера, определяющего облик индустрии, что стал говорить и делать вещи, которые, подобно бумерангам, возвращались к нему назад. Он очень быстро купил множество компаний – типичная мелодраматическая стратегия лидера, страдающего манией величия и желающего показать себя всему миру. Он оскорбил французов своим переездом в Нью-Йорк и рядом высказываний, которые кое-кто из его соотечественников счел антифранцузскими. Показательно, что в своем прощальном обращении к сотрудникам компании он объяснял, что покидает компанию, чтобы «спасти» ее, и что он-то был готов сражаться ради них до конца. Его чувство реальности пало жертвой чувства драматичности момента. Он играл роль величественного руководителя до конца, однако к нему гораздо лучше отнеслись бы, если бы он вел себя более сдержанно и думал, прежде чем действовать.