Шрифт:
Благодаря ясности и конкретности предписаний СМаК людям легче ориентироваться и поддерживать высокий уровень продуктивности даже в экстремальных условиях. Вспомним вновь, как повел себя Дэвид Бриширс на Эвересте. За годы подготовки к проекту IMAX он выработал свой рецепт СМаК: как следует вести съемки в условиях высокогорья. В Торонто он побывал в морозильнике, поддерживавшем температуру минус сорок, чтобы посмотреть, будут ли работать на таком холоде батарейки, и приспособиться при такой температуре заправлять голыми руками пленку в камеру IMAX. (Даже на вершине Эвереста ему пришлось снять варежки и заправлять пленку голыми руками, чтобы ее не перекосило и не заело.) Бриширс составил собственные «Правила для дурака», предусматривавшие работу с камерой и ее перемещение в экстремальных условиях или в нестандартных ситуациях. Он систематически прорабатывал список снаряжения, вычеркивая все то, что добавляло веса к поклаже, но не служило осуществлению проекта или целям безопасности. За год до восхождения на Эверест Дэвид отработал и усовершенствовал свою методику в 28-дневном походе на 130 километров по Непалу. К тому времени, как он повел своих людей на Эверест снимать фильм, все члены команды в точности знали, что нужно делать и как именно это делать.
23 мая 1996 года Бриширс и его команда стояли на вершине Эвереста с камерой IMAX. Одна ошибка – кто-нибудь уронит деталь оборудования, камера засбоит, перекосит пленку – и годы тяжкого труда, миллионы долларов, вложенные в эту экспедицию, пропадут даром. «Мы работали медленно и методично, как и в предыдущие два месяца, – рассказывал о том важнейшем моменте в своей жизни Бриширс. – Голыми руками я вставил пленку. И там, на вершине мира, мы с Робертом в последний раз прошлись по нашему списку» {175} .
175
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster, 1999), 217–18, 225, 294–96; David Breashears, “David Breashears Speech Preview,” YouTube,личная беседа с автором.
1. Создать папку с отдельными файлами на каждый аспект экспедиции, в том числе с запасными планами, а иногда и с запасными планами для запасных планов на любой, самый маловероятный случай.
2. Проверять «Правила для дурака» при каждом перемещении – полный оборот на 360 градусов, чтобы убедиться: ничего не забыли.
3. Заправлять пленку голыми руками на самом свирепом морозе, чтобы гарантировать идеальное качество съемки.
4. Научиться собирать камеру, устанавливать ее на треножник, вставлять пленку, наводить на резкость и проводить съемку ровно за пять минут.
5. Проверять оборудование в реальных условиях, при низких температурах, в походах перед основной экспедицией.
6. Всегда оптимизировать вес и функциональность. Брать с собой минимальный груз, но не за счет функциональности.
7. Подбирая команду, брать людей, с которыми можно идти в одной связке.
8. Всегда брать дополнительное жизненно важное оборудование: запасные баллоны кислорода, альпинистские кошки, перчатки и припасы. Быть готовым к тому, что придется задержаться сверх графика.
9. Не пускать слабых членов команды штурмовать вершину. «Сила команды определяется по самому слабому ее члену».
10. Подготовить две самостоятельные команды альпинистов и кинооператоров, которые смогут слаженно работать на вершине.
В мире, полном грозных и стремительных стихий, непредсказуемых опасностей десятикратники со стоическим равнодушием принимают то, что они не в силах контролировать, но во всех сферах, где контроль возможен, они до отказа завинчивают гайки. Среди главных методов контроля в неподвластном контролю мире – рецепт СМаК. Чем опаснее окружающий мир, тем решительнее нужно придерживаться его. Рецепт СМаК вносит порядок в хаос, возвращает последовательность, когда внешние силы сбивают вас с курса. Пытаться действовать в условиях хаоса без своего рецепта СМаК – все равно что блуждать в дикой местности в бурю и без компаса.
Вы, наверное, скажете: «О’кей, значит, главная идея этой главы в том, что нужно составить собственный рецепт СМаК». Но на самом деле группа 10x отличается от контрольной группы не тем, что у одних есть рецепт, а у других его нет. Принципиальное отличие заключается в том, что компании из группы 10x с фанатической дисциплиной придерживаются своих рецептов, соблюдают их в разы тщательнее, чем их пары в сравнении, а также в том, что эти компании аккуратно корректируют свои рецепты, опираясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.
С фанатичной дисциплиной придерживаться рецепта СМаК
Компании из группы 10x сохраняют каждый ингредиент своего рецепта в среднем двадцать и более лет (от восьми до сорока с лишним лет) – вот это и впрямь долговечность! Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» демонстрирует долговечность и постоянство рецепта СМаК в группе 10x.
Мы обнаружили поразительный контраст при сопоставлении наших компаний с контрольной группой: у большинства компаний из контрольной группы в их лучшие годы имелась та или иная версия СМаК (никогда не было такого рецепта лишь у Kirschner), но со временем компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще, чем компании из группы 10x.
Проанализировав судьбу 117 ингредиентов из рецептов группы 10x и контрольной группы, мы обнаружили, что в контрольной группе рецепты меняются вчетверо чаще, чем в группе 10x (см. «Анализ рецепта СМаК»). Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» показывает, как часто или редко десятикратники и те компании, с которыми мы их сравниваем, меняли свои рецепты на протяжении анализируемого периода.
Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance {176}
176
Robert G. Knowles, “Progressive Launches Marketing ’Experiment,’ “National Underwriter Property & Casualty-Risk & Benefits Management, July 22, 1991; “Thomas A. King: The Progressive Corporation (PGR),” Wall Street Transcript, January 14, 2002; Peter Lewis, “The Progressive Corporation: Address by Peter B. Lewis, President to the New York Society of Security Analysis,” Wall Street Transcript, January 24, 1972; Amy Hutton and James Weber, “Progressive Insurance: Disclosure Strategy,” Harvard Business School, case study #9–102–012 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002), 3–4; Gregory David, “Chastened?” Financial World, January 4, 1994, 40, Frances X Frei and Hanna Rodnguez-Farrar, “Innovation at Progressive (A) Pay-As-You-Go Insurance,” Harvard Business School, case study #9–602–175 (Boston Harvard Business School Publishing, 2002), 5, The Progressive Corporation, Fiscal 1986 Annual Report (Mayfield Heights, OH The Progressive Corporation, 1986), 17–18, The Progressive Corporation, Fiscal 2001 Annual Report (Mayfield Village, OH The Progressive Corporation, 2001), 20, Nicola) Siggelkow and Michael E. Porter, “Progressive Corporation,” Harvard Business School, case study #9–797–109 (Boston Harvard Business School Publishing, 1998), 8, The Progressive Corporation, Fiscal 1971 Annual Report (Cleveland, OH The Progressive Corporation, 1971), Robert McGough, “Like to Drink and Drive?” Financial World, November 27, 1990, 27.
Изменения в составе рецептов СМаК на протяжении анализируемого периода
Вероятно, вы скажете: «Постойте! А что если у компаний из контрольной группы бизнес-модель и вправду была хуже и они потому-то все время ее меняли, что нащупывали единственно правильную?» Но вспомните разговор в главе 4: PSA была настолько успешна, что Southwest Airlines постаралась полностью ее скопировать, вплоть до таких деталей, как руководство по эксплуатации. Итак, мы видим две авиакомпании: обе работают в условиях дерегуляции, обе в непредсказуемой и опасной среде, у обеих прекрасный рыночный потенциал и практически одинаковый исходный рецепт, однако лишь Southwest и через двадцать лет после дерегуляции оставалась великой.