Питер Сингер в книге «Wired for War» («Смонтированные для войны») рассказывает, как стратегия «шока и трепета», которой руководствовались в начале войны в Ираке, была призвана устрашить противника и заставить его подчиниться. [69] Используя беспилотные летательные аппараты и авиацию дальнего радиуса действия, американские войска стремились вызвать страх перед «небесным всевидящим оком», которое могло уничтожать противника, где бы он ни находился. Если вы считаете, что ваши противники – бесчувственные дикари, то вам понадобиться нечто действительно устрашающее, чтобы произвести на них сильное впечатление. Кажется, президент Барак Обама тоже считал террористов неспособными чувствовать. В книге «Dreams for My Father» («Мечты моего отца») Обама пишет, что его способности к эмпатии недостаточны для того, чтобы понять «кромешный нигилизм», которым руководствовались террористы, совершившие акцию 11 сентября 2001 года. [70]

Эти взгляды неверно характеризуют мышление типичного террориста. Например, террористами-самоубийцами становятся зачастую выходцы не из самых бедных семей. [71] Эти люди – не психопаты, неспособные чувствовать чужую боль. У них есть семьи, а у некоторых – даже дети. Террористы любят своих близких. Сторонники насилия буквально порабощены сочувствием к членам своей группы – сочувствием, которое слишком часто приводит к презрению в отношении конкурирующих групп. Террористами движет чувство ограниченного альтруизма, сильной приверженности выгодам собственной группы и своему делу, безотносительно к последствиям актов террора для самих террористов. [72] Это то самое чувство, которым, по словам Джона Маккейна, сказанным по ходу предвыборной президентской кампании в США, хотят обладать все люди (Маккейн сказал, что все хотят «служить цели, превосходящей личную заинтересованность»). Узкий, ограниченный альтруизм побуждает нас помогать нашим близким и сражаться с теми, кто угрожает нам. Этот альтруизм использует язык семьи, понятия «братья», «сестры», «братские и сестринские узы». Отец одного из террористов-самоубийц сказал: «Мой сын погиб не только во имя правого дела, он погиб… за людей, которых любил». Любовь – не тот мотив, какой обычно приписывают террористам.

Нетрудно понять, как неправильная трактовка мыслей террористов может привести к ошибочной военной стратегии. Если противник подобен бесчувственному животному, то для его запугивания необходима поистине устрашающая демонстрация силы. Но если противник сражается из сострадания к членам своей группы и за дело, которое, по его мнению, важнее любого другого дела, то стратегия «шока и трепета» только провоцирует его на продолжение борьбы. По-видимому, именно это и произошло после того, как США в 2003 году вторглись в Ирак. «Концепция “шока и трепета” могла подвигнуть умеренных и не связанных обязательствами гражданских лиц на антиамериканизм», – заявил отставной пакистанский генерал Талат Масуд. В одной из самых популярных песен в Пакистане в 2007 году, когда беспилотники совершали по десять ударов в неделю, были строки: «Бессердечный американский терроризм / Убивает людей, как насекомых, / Но честь не боится силы». [73] В борьбе с людьми, преданными делу, за которое они сражаются, шок и трепет оказались плохой стратегией.

Американские военные предприняли усилия, направленные на «завоевание сердец и умов» афганцев и иракцев, но, увы, слишком поздно. С ограниченным альтруизмом можно бороться, размывая границы между включенными и внешними группами, между «нами» и «ими». Завоевание сердец и умов – отнюдь не проявление слабости или мягкости. Это стратегия, которая может превратить явных врагов в союзников.

Станут ли конфликты разрешать умнее, если политические руководители признают, что наши противники – вполне люди, а не дикие звери или ничего не смыслящие субъекты? Если мы всем обществом будем думать о противниках, в полную меру используя медиальный префронтальный участок коры нашего мозга? Думаю, да: в таком случае мы сможем разрешать конфликты грамотнее.

Более совершенное руководство. Любой руководитель в бизнесе должен выполнять задачи с помощью людей. А для этого необходимо понимать подлинные мотивы, которыми они руководствуются. Это определенно предполагает умение читать чужие мысли, понимание того, чего на самом деле хотят подчиненные.

В распоряжении руководителей есть два типа стимулов – внутренние и внешние. Стимулами первого типа могут быть удовольствие, которое люди получают при выполнении какого-то достойного дела, обучение чему-то новому, совершенствование навыков или гордость результатом. Стимулы второго типа не связаны с процессом деятельности – например, оплата, получение дополнительных благ, бонусов или гарантированная занятость. Воздействие внешних стимулов можно наблюдать непосредственно, поскольку оно сопряжено с очевидным обменом товаров и услуг на деньги, тогда как воздействие внутренних стимулов ощущается только на внутреннем уровне. Это эмоциональные состояния, которые не столько видишь, сколько испытываешь. Поэтому внутренние мотивы в себе распознать легче, чем в других.

Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы именно для вас? Как вы относитесь к внутренним стимулам вроде достижения достойных результатов, обучения новому, совершенствованию навыков и чувству гордости за свой труд? А насколько важны для вас внешние стимулы: деньги, дополнительные выгоды, похвалы других и гарантированная занятость? А теперь – последний вопрос: насколько важны внешние и внутренние стимулы для ваших коллег и подчиненных, если у вас таковые имеются?

Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами своих однокурсников. Конечно, студенты считают все стимулы важными, но полагают, что для них самих внутренние стимулы намного важнее, чем для однокурсников. Результаты опроса говорят следующее: «Для меня лично важно, чтобы работа была интересной, а другие думают преимущественно о деньгах».

Убеждения моих студентов не уникальны. Похожий результат дал, например, опрос 242 бывших младших офицеров Вооруженных сил США, в ходе предпринятой попытки оценить причины, по которым эти люди ушли со службы. [74] Как и студенты, все они, судя по результатам анонимного опроса, исходили из того, что одной из главных причин увольнения офицеров с военной службы является различие в оплате труда в армии и на «гражданке», и считали, что офицеры служат в основном за деньги. Но во время реальных интервью 73 % офицеров сказали, что низкие денежные выплаты не были поводом для увольнения с военной службы. Лишь 3 % опрошенных назвали деньги самым важным мотивом увольнения. Большинство же в качестве причины назвали то, что на военной службе недостаточно внутренних стимулов. Офицеры жаловались на бюрократизм, невозможность проявлять креативность, узкий круг штатных обязанностей.

Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих. [75] Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы). [76]