Сама Эссерман описывала обстановку так: «Радиологи подчиняются отделению лучевой терапии. Хирурги – медицинскому институту. Онкологи – онкологическому отделению. Медсестры и прочий персонал – медицинскому центру. Психологи и социальные работники – еще кому-то. Поэтому большая организационная задача заключалась в том, чтобы дать людям почувствовать принадлежность к общему делу».

Эссерман и Мендельсон начали с малого. Они основали Breast Care Center – центр рака молочной железы, который работал четыре часа один день в неделю. Они уговорили отделения сотрудничать более организованно. Для этого потребовалось изрядное упорство. «Рентгенологи, которые делали маммографию, работали как железнодорожная станция, – рассказывает Мендельсон. – Их стиль: если вам назначено на 12:15, вы должны прийти в 12:15». Эссерман же стремилась выстроить процесс лечения вокруг потребностей пациента, а эти потребности не всегда соответствуют графику рентгенологов.

«У рентгенологов не получалось выкроить много времени, поэтому мы решились на импровизацию, – вспоминает Мендельсон. – Доктор Эссерман встречалась с пациентами с утра (наверно, единственная из врачей), а затем отправляла их со словами: “Идите пообедайте, сходите в магазин и возвращайтесь к часу”. А сама во время обеда шла в рентгенологию, вместе со специалистами просматривала снимки и решала, что делать дальше».

Первый год центр придерживался модели «раз в неделю». Затем, когда взаимодействие наладилось, Эссерман расширила прием до двух дней в неделю. Это привлекло больше хирургов, затем медсестер и консультантов, вспомогательный персонал, и все начало расти как снежный ком.

В конце концов клиника достигла такого успеха, что ей выделили целый этаж в новом онкологическом центре, который строил университет. «Где рентгенология?» – спросила Эссерман, посмотрев на схему. По генеральному плану, отделение рентгенологии должно было остаться в старом здании. Но это дискредитировало идею «все под одной крышей», поэтому Эссерман согласилась отдать треть помещений центра под кабинет маммографии на том же этаже. (Сторонние наблюдатели были в шоке: обычно научные кафедры яростно борются за пространство, а Эссерман поделилась своим!)

Теперь в ее распоряжении было два ценных инструмента: отвечающая нуждам больных планировка и персонал, который все больше проникался ее инновационным подходом к медицинской помощи. В центр начали стекаться больные: с 1997 по 2003 год число пациентов в месяц подскочило с 175 до 1300. Со временем он стал для Калифорнийского университета важным источником дохода и был признан национальным лидером в исследовании и лечении рака молочной железы. Возникло то место, которое Эссерман описывала на своей «открытке».

Вот как, по словам Эссерман, выглядит сегодня маршрут пациенток:

В центре рака молочной железы есть расслабляющий садик с целебными растениями и кафе, где можно выпить чашечку кофе. В киоске продают не только обычные цветы и подарки, но и парики и кашне для пациентов после химиотерапии.

«Впервые в истории мы поставили женщину во главу угла», – говорит Эссерман.

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика – склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен – обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Однако обратите внимание, что происходит, когда вы указываете привлекательное направление: Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Например, не успела Эссерман объявить о своей идее «все под одной крышей», как ее команда принялась ворочать мозгами: «Мы никогда не добьемся успеха, если у нас не будет доступа к рентгенологии. Поэтому придется уступить им квадратные метры…»

У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, – такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Вот в чем сила лозунга «все под одной крышей», придуманного Эссерман, и вызова, брошенного Кристал Джонс детям, – стать как третьеклассники.

Тем не менее в большинстве организаций целям недостает эмоционального резонанса. Нормой стали задачи типа SMART [10] – конкретные, измеримые, реализуемые, уместные и своевременные. Типичная цель такого рода – что-то вроде: «К концу третьего квартала 2009 года моя маркетинговая кампания даст 4500 качественных указаний на потенциальных покупателей в этой группе сбыта».

Конкретность SMART-целей – прекрасное лекарство для избавления от больших грехов целеполагания – туманности и неуместности. («Мы будем восхищать клиентов каждый день всеми возможными способами!») Такие цели больше подходят для ситуации равновесия, чем для изменений, потому что в их основе лежит допущение, что цель стоящая. Если вы согласны, что поиск 4500 потенциальных покупателей для отдела продаж – хороший способ занять ваше время, SMART-цель будет эффективной. Но если начальник дает вам подобное задание, хотя вы никогда раньше не занимались привлечением клиентов, могут возникнуть проблемы. Цели SMART подразумевают эмоции, а не порождают их.