Почему нельзя просто продумать путь к новому поведению? Ответ заключается в том, что в некоторых случаях собственным размышлениям действительно нельзя доверять.

Вы смотрите, как незнакомец входит в комнату и садится за стол. Он берет газету и читает вслух обычный прогноз погоды: «Завтра днем будет до 27 °C, ночью температура опустится до 12 °C…» Через полторы минуты он заканчивает свой «отчет» и выходит из комнаты.

После этого вас просят угадать его IQ.

Вы – участник психологического эксперимента – протестуете против этого абсурдного вопроса. Я ничего не знаю про этого человека: он просто зашел в комнату и прочитал прогноз погоды. Это даже не был его текст – вы сами ему дали газету! Откуда я знаю, какой у него IQ?!

Неохотно вы стреляете наугад. Независимо от вас мнимого синоптика {43} просят угадать его собственный IQ. Кто будет ближе к истине?

Что удивительно – вы, хотя вы ничего о нем не знаете. Психологи Петер Боркенау и Анетт Либлер из Билефельдского университета, проводившие этот эксперимент, обнаружили, что предсказания посторонних об IQ незнакомца были точнее, чем его собственные предположения, примерно на 66 %.

Дело не в том, что вы такой блестящий предсказатель. Это он никудышный, как, впрочем, и все мы, когда речь идет о себе, любимых. Мы совершенно не умеем себя оценивать {44} . Студенты гораздо лучше прогнозируют продолжительность романтических отношений у соседей по общежитию, чем у самих себя.

Вдумайтесь на секунду в нелепость этих результатов. У мнимого синоптика есть вся информация, а у вас нет ничего. В его распоряжении данные за десятилетия – годы школьных отметок, результатов вступительных экзаменов, отзывов по работе и много еще чего. Мнимый синоптик должен быть лучшим в мире экспертом по мнимому синоптику!

Если бы самооценка зависела только от объема информации, подобный результат исследований был бы просто невозможен. Это как обнаружить, что вы можете лучше любой матери ответить на вопрос, сколько у нее детей.

Однако частью самооценки является интерпретация, и здесь вмешивается Слон. Он склонен принимать самую радужную интерпретацию фактов из всех возможных. («У меня в аттестате средний балл 2,1 – это значит, что мой интеллект просто недостаточно испытывали, чтобы меня заинтересовать».)

Значительное большинство людей полагает, что водит машину выше среднего уровня. В литературе по психологии эту веру называют позитивной иллюзией. Наш мозг – фабрика таких иллюзий. Всего 2 % старшеклассников считают свои лидерские качества ниже средних. Целых 25 % людей верят, что попадают в верхний 1 % по своим способностям ладить с другими. 94 % институтских преподавателей утверждают, что делают работу выше среднего уровня. Все поголовно уверены, что у них меньше, чем у других, риск сердечного приступа, рака и даже пищевых заболеваний, например сальмонеллеза. Самый сочный пример такого самообмана: люди утверждают, что, скорее всего, оценивают себя точнее других.

Когда речь заходит об изменениях, позитивные иллюзии становятся огромной проблемой. Перед тем как начать меняться, людям необходимо определить свое местоположение. Наши позитивные иллюзии осложняют правильную ориентировку – не дают получить четкую картину того, где мы находимся и что делаем. Как же развеять эти иллюзии, не травмируя людей критикой?

Один из способов пробиться сквозь позитивные иллюзии подсказывает нам пример Департамента юстиции по делам несовершеннолетних штата Массачусетс. Учреждение занималось проблемными подростками. В конце 1970-х годов Массачусетс возглавил процесс реформы системы ювенальной юстиции [11] . Тюрьмы для малолетних закрывали и заменяли сетью неправительственных организаций – реабилитационных и амбулаторных консультационных центров, центров занятости, общежитий и так далее. Цель заключалась в том, чтобы реабилитацией молодых правонарушителей занимались благотворительные организации в их же родных районах.

С переходом Массачусетса на сетевую модель департаменту пришлось существенно измениться. Он начал работать преимущественно через посредников, например реабилитационные и консультационные центры, вместо непосредственного оказания услуг детям и подросткам. Большинство штатных сотрудников хорошо справились с переходом.

Кроме бухгалтерии.

Главой расчетного отдела был авторитарный менеджер, управлявший подчиненными железной рукой. Он любил кричать на сотрудников, и коллеги за глаза называли его Аттилой {45} . Этот Аттила требовал крайне скрупулезного соблюдения правил. Если в поданном отчете по расходам упускали какую-нибудь мелочь – дату, промежуточный итог и так далее, – бухгалтеры отфутболивали его обратно, вместо того чтобы самостоятельно вписать недостающие пустяковые данные. Из-за этих придирок и скверного характера Аттилу порядком недолюбливали во всех отделах, признается Сим Ситкин, тогдашний директор по планированию и исследованиям департамента. Под руководством Аттилы бухгалтерская группа считала себя скорее сторожевой собакой, чем поставщиком внутренних услуг.

Переход на сетевую модель затронул и расчетный отдел. Теперь запросы о возмещении подавали не сотрудники, а внешние компании. Однако последовательный Аттила и новых посредников держал в ежовых рукавицах. Если ему подавали неидеальный отчет, он его отклонял. Это создавало большие проблемы. Как вспоминает Ситкин, у неправительственных организаций не было места для маневра. Они считали каждую копейку, поэтому задержки с оплатой серьезно угрожали их работе.

Ситкин и Гейл Энн Хили, заместитель комиссара департамента, начали получать полные отчаяния звонки из этих организаций – иногда им нечем было платить сотрудникам, потому что Аттила не соизволил оплатить счет. Ситкин и Хили пытались как-то убедить главного бухгалтера дать несчастным хоть какое-то послабление. Но, как мы уже видели на предыдущих примерах, для реальных изменений одних знаний мало. Аттила оставался Аттилой.