На секунду поставьте себя на место Ричардс. Цель ясна: изменить поведение сестер, чтобы они лучше сосредотачивались и имели меньше поводов отвлечься. Как этого добиться? Во-первых, надо определить корень проблемы.

Медсестры понимают, что от них требуется: ключевые шаги ясны. То есть это не проблема Погонщика. У медсестер нет эмоционального сопротивления повышенной сосредоточенности. Их даже раздражает, когда их отвлекают, а это значит, что в данном случае у нас шикарные условия – податливый Слон. Проблема, по-видимому, в самих раздражителях. Любой может не задумываясь позвать сестру, которая совершает обход по палатам, чтобы ввести препарат. Что еще хуже, медсестры чувствуют, что обязаны реагировать, когда их отвлекают. Никто ведь не скажет хирургу: «Извините, но сейчас никак. Мне надо ввести лекарство», хотя это уменьшило бы число ошибок.

Ричардс надо было показать окружающим, насколько вредно отвлекать сестер в момент обходов, сделать неправильное поведение заметным. В идеале при введении препарата медсестра должна работать внутри звуконепроницаемого пузыря вроде «колпака тишины» из сериала «Напряги извилины» [23] . Поскольку такое решение невыполнимо с точки зрения архитектуры, Ричардс решила придумать визуальный символ, говорящий другим: «Не беспокоить! Ввожу лекарство».

Обдумав варианты с нарукавными повязками и фартуками, Ричардс остановила свой выбор на жилетах и решила назвать их «лекарственными». Где их взять? Ричардс пришлось довольствоваться готовыми вариантами: «Первый жилет мы заказали по интернету. Он был отвратительного качества. Дешевый ярко-оранжевый пластик. Будьте осторожны, когда заказываете что-то в сети».

Ричардс торжественно представила идею персоналу: «Когда вы вводите препарат, наденьте лекарственный жилет. Он яркий, заметный издалека. Мы все, в том числе врачи, будем знать, что если человек его надел, его лучше не беспокоить».

Для полугодового пилотного «исследования жилетов» было выбрано два отделения Kaiser South, и в июле 2006 года оно стартовало.

Ричардс быстро столкнулась с проблемой: медсестры терпеть не могли эти жилеты. И врачи тоже. «Сестры считали, что это их унижает, и когда он нужен, не могли его найти, – говорит Ричардс. – Их раздражал цвет. Они не понимали, как его чистить. А врачам очень не нравилось, что с сестрой нельзя поговорить, когда она проходит мимо по коридору».

Письменные отзывы были едкими: «Вы хотите обратить внимание на то, что мы можем ошибиться!», «Из-за вас люди подумают, что я дура и ничего не помню», «Лучше дайте мне каску и полосатый конус, и я пойду работать в управление дорог штата».

«Отзывы были довольно резкими», – говорит Ричардс. Она уже была готова отправить идею в утиль и попробовать что-то еще.

И тут поступили результаты.

За шестимесячный испытательный период число ошибок снизилось на 47 % по сравнению с предыдущим полугодием. «У нас дух захватило», – вспоминает Ричардс.

Когда данные были получены, ненависть испарилась. Под впечатлением от результатов лекарственные жилеты приняли во всей больнице, кроме одного отделения, категорически настаивавшего, что им они не нужны. В первый месяц число ошибок упало на 20 % везде, за исключением одного отделения, в котором их число даже выросло (угадайте где).

Если ваше решение ненавидят, но оно все равно работает, – это умное решение, тем более когда оно работает так хорошо, что ненависть превращается в энтузиазм. Бекки Ричардс нашла способ изменить Тропу.

Схожая практика давно используется в гражданской авиации. Поскольку большинство авиакатастроф происходит во время взлета и посадки – самых напряженных отрезков полета, – в отрасли принято правило «стерильной кабины» {88} . Когда самолет находится ниже 10 000 футов (3050 метров) – при движении вверх и вниз, – в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полетом. На высоте 11 000 футов члены экипажа могут поговорить о футболе, детях и неприятных пассажирах. Но не на высоте 9500 футов.

Одна ИТ-группа внедрила принцип «стерильной кабины», чтобы продвинуть важный проект. Команда поставила перед собой важную цель – сократить время разработки нового продукта с трех лет до девяти месяцев. В предыдущих проектах действовали жесткие сроки, и рабочая обстановка становилась все более натянутой. Выпав из графика, сотрудник начинает осаждать коллег просьбами помочь, а менеджеры постоянно достают вопросами, чтобы быть в курсе продвижения проекта. В результате рабочая неделя инженеров-программистов раздувается до шестидесяти и семидесяти часов, потому что они начинают приходить на работу в выходные в надежде сделать хоть что-то в спокойной обстановке.

Лидеры ИТ-группы решили провести эксперимент. Они установили «тихие часы» во вторник, четверг и пятницу утром до полудня. Цель – предоставить программистам «стерильную кабину» {89} и дать сосредоточиться на сложных фрагментах кода, не отвлекаясь на постоянные помехи. Даже нечувствительные к окружающим люди хорошо отреагировали на такое изменение Тропы. Один инженер, который раньше мешал всем больше других, признался: «Я всегда заботился о собственном тихом времени – как получить его побольше, – но этот эксперимент заставил задуматься, как я сам влияю на остальных».