Исполненный решимости Гроув часто досадовал из-за нерешительности Нойса, но многое из этого имело отношение к работе Гроува в исследовательском отделе с Гордоном Муром. Гроув глубоко восхищался способностями Мура, но, к несчастью для него, его последующая работа как помощника начальника отдела разработки производственного процесса, по большому счету, сделала его человеком, назначенным для того, чтобы придумать, как стандартизировать производство новых проектов в лаборатории так, чтобы они были приспособлены для массового производства на заводе. Так как оба лагеря постоянно враждовали, это была самая неблагодарная работа в Fairchild. Маршалл Кокс впоследствии вспоминал:

«Энди был неким подобием забавной безделицы для Fairchild в те дни, потому что, будучи человеком, занимающимся производством… он всегда разрабатывал те процессы, которые, когда вы пытались использовать их в реальных условиях производства, никогда не работали. Тогда позиция исследовательского отдела на этот счет была такой: «Эй, если бы вы, ребята, не были такими кончеными кретинами, вы бы точно смогли встроить этот процесс в производство». Ну, Гроув, так как он был человеком, разрабатывающим процессы производства, часто воспринимался как человек, который не разрабатывает практические вещи; многие говорили, что он не был прирожденным «производственным человеком». Но он, позвольте мне сказать… Я думаю, что этот сукин сын оправдал себя в Intel. Он был прирожденным «производственным» парнем». [14]

Даже тогда, из-за особенностей своей личности, Гроув злился на несправедливость своего положения, но терпеливо ждал своего шанса выбраться из этой ситуации. Как оказалось, шанс был не за горами.

К 1965 году из-за структурных проблем компании и растущей конкуренции в индустрии Fairchild начала терять свое лидирующее положение. Так, в частности, в Motorola раскрылся новый талант: Лестер Хоган. Во многих отношениях (они оба были учеными) Нойс и Хоган были похожи. Но Хоган не затруднялся в вынесении решений… и не испытывал затруднения, увольняя работника. И теперь каждый раз, когда Fairchild оглядывалась назад, она видела Motorola, следующую по пятам.

Кроме внутренних раздоров и усиливающейся конкуренции, существовало еще два фактора, с которыми теперь пришлось столкнуться Fairchild. В конечном итоге эти факторы стали дружно работать над разрушением компании.

Первым из них была головная компания Fairchild Camera & Instrument. Шерман Фэйрчайлд и его топ-менеджмент довольно быстро поняли, с чем они столкнулись в Fairchild Semiconductor. Но вот чего они никогда не понимали, так это того, что интересное небольшое подразделение в Калифорнии не просто создавало инновационные продукты, но было целой новой корпоративной культурой – с совершенно другими понятиями успеха и другими ожиданиями будущего компании.

Никогда это абсолютное различие не было более значительным, чем весной 1965 года, когда, по его собственной инициативе, Нойс приехал на главную отраслевую конференцию и одним махом разрушил всю ценовую структуру индустрии электроники. У Нойса могли возникнуть проблемы с выбором из противоречивых требований его собственных подчиненных, но дело касалось технологии и конкурентов, а он был одним из самых отчаянных безумцев в истории высоких технологий. И этот случай был одним из первых его великих решений. Аудитория на конференции громко ахнула, когда Нойс заявил, что с этих пор компания Fairchild будет продавать всю свою основную продукцию интегральных цепей по цене в один доллар. Это не только была лишь мельчайшая часть обычной в индустрии цены за эти чипы, но это к тому же было дешевле, чем стоимость производства для самой Fairchild.

Десять лет спустя бостонская консалтинговая группа посмотрит на это решение Нойса и использует его для определения новой ценовой политики, основанной на кривой роста производительности. Как Нойс объяснял в то время, почему бы не установить цену с самого начала такой, какой она станет через год или два? Установить сейчас – и захватить покупателей и доминирование на рынке еще до того, как конкуренты успеют ответить? Нойс также обладал храбростью (и властью) действительно привести это решение в действие – без какого-либо подтверждения того, что эта затея приведет к успеху. А успех был таков, которого не ожидал даже он сам. Метафорически и буквально Боб Нойс бросил все чипы в центр стола и поставил все на Fairchild Semiconductor. И, так как он был Бобом Нойсом, настолько же удачливым, насколько и талантливым, он выиграл.

Индустрия пошатнулась, а Fairchild получила максимальную долю рынка. И вскоре появилась прибыль. Поистине легендарная команда Нойса. Как писала биограф Нойса Лесли Берлин:

«Менее чем через год после невероятного падения цен рынок расширился настолько, что Fairchild получила один заказ (на полмиллиона чипов), который был эквивалентен 20-ти процентам всего объема производства индустрии за предыдущий год – пятая часть. А год спустя, в 1966-м, производитель компьютеров Burroughs разместил заказ для Fairchild на 20 миллионов интегральных цепей». [15]

Эти заказы сильно отразились на ценности Fairchild на рынке. Берлин: «В первые 10 месяцев 1965 года цена акции [Fairchild] Camera and Instrument раздулась на 447 процентов, выстрелив с 27 до 144, подорожав на 50 пунктов только в октябре. Это был самый быстрый рост среди всех акций нью-йоркской биржи за все время. Продажи и прибыли достигли еще одного рекорда». [16] Кульминационный момент настал тогда, когда могущественная IBM (с ее все еще самым большим полупроводниковым производством) решила купить лицензию Fairchild на планарную технологию.