Прибытие Марккула сделало его новым «третьим человеком» в Apple. Возняк говорил, что считал вклад Марккула в Apple даже большим, чем его собственный, – странно, учитывая, что именно Возняк создал первые два продукта Apple. Но он понимал, что без делового опыта Марккула и его связей (а еще того, что он был взрослым и ответственным) превращение Apple из гаражной компании, создававшей компьютеры вручную, в производителя самых влиятельных продуктов в мире было бы невозможным. В 1980-х Марккула, оставаясь в тени, обучил Джобса, уладил отношения с его жертвами, напомнил ему, что он пока молод, хоть и гениален, и в итоге сделал Apple зрелой и компетентной компанией – по крайней мере внешне. Возможно, благодаря работе в Intel Майк Марккула сыграл роль Гроува в Apple, только в стиле Боба Нойса.

С приходом Марккула в Apple и с тем, что Реджис сделал Apple своим новым клиентом, можно было открыть производство. Все было готово для того, чтобы Apple купил 8080 и его последующие модификации в качестве сердца Apple I, II и далее. Но предательство лучшего друга Стивом Джобсом закрыло эту дверь. Следующие несколько лет Apple будет в состоянии застоя с плохо работающим процессором в компьютерах – а такое даже Возняк не смог бы преодолеть. И Intel пришлось ждать следующей возможности, то есть IBM, когда им понадобилось, чтобы Операционный сбой начал работать с Голубым Гигантом.

В 1975 году электронная индустрия вышла из прошлогоднего спада и начала медленно возвращаться в нормальное состояние. Intel, после потери 80 % на бирже и массовых увольнений, восстановился быстрее, чем почти все соперники, потому что поддерживал уровень инвестиций вне зависимости от количества денег. В начале 1976 года, до того как все восстановилось окончательно, Intel увеличил инвестиции в НИОКР.

Так же было и в следующие 30 лет. Intel, как правило, после сложных времен становился сильнее соперников. Казалось, что у компании не переводятся новые продукты, что она постоянно снимает сливки с рынка еще до того, как все пришли в себя. Уолл-стрит всегда замечал и вознаграждал такое поведение. Таким образом, к концу 1976 года акции Intel поднялись с 21 доллара в начале года до 88 долларов в конце – выше, чем когда-либо.

Финансисты Intel тоже были ошеломлены – продажи продуктов компании за год составляли 226 млн долларов – на 65 % выше, чем год назад, а доходы (в размере 25,5 млн долларов) были выше на 55 %. Но самой приятной новостью было количество работающих. До сокрушительных увольнений в Intel работало около 3150 человек. В 1974-м пришлось уволить тысячу. Однако к концу 1976-го в Intel работало около 7350 человек, что не только восполнило недостаток рабочей силы во время спада, но и увеличило численность вдвое. Кстати, многие из этих новых работников были старыми сотрудниками, нанятыми заново, что усилило образ Intel как семьи.

Но оборот Intel был больше, чем просто подготовка к лучшим временам, больше, чем 8080 или схемы памяти, и много больше, чем просто подъем экономики. Это была еще и заслуга Энди Гроува, который теперь был во главе Intel. Хорошие времена до спада не сильно нравились Энди, он считал, что Intel не умел пользоваться возможностями. В плохие времена он был злобен, так как, на его взгляд, это было, будто сам Бог блокировал Intel путь к успеху. Но Энди Гроув всегда пользовался возможностями. С его точки зрения, если во время подъема работа была похожа на бег по пересеченной местности, то работа во время падения была как вольная борьба.

Во время спада Энди не нужно было быть терпеливым, он не должен был объяснять. Он просто двигался – быстро, решительно и иногда грубо. Он знал, что в спокойные времена в старой Долине все были гениями, а настоящий характер можно увидеть только в плохие времена. Энди лучше многих понимал, что лучшее время для победы – это когда твои соперники слишком боятся рисковать.

Но чтобы рисковать так, как боятся твои соперники, чтобы не потонуть даже в самый сильный шторм, а затем, как только небо расчистится, плыть на всех парусах на огромной скорости, требовалась вечная бдительность. Вот почему, когда все успокаивалось (как, например, в 1976 году), Гроув всегда выглядел как самый несчастный человек в компании. Это легко можно заметить в записке, которую он послал Муру после того, как Гордон вернулся из отпуска в июне 1976 года:

Биограф Тедлоу нашел записку, написанную после еще одного отпуска Мура, в которой Гроув писал: «Мне кажется, что ты не можешь уезжать в отпуск, и это надо указать в твоем контракте – мир превращается в полное дерьмо, когда ты уезжаешь».

Обратите внимание, что Энди Гроув пишет это своему начальнику. Читатель может представить, каково это – быть подчиненным Энди, ощутить его ярость. Тед Дженкинс, бывший сотрудник Fairchild и сотрудник Intel номер 22, который несколько лет писал отчеты Гроуву и был начальником Пола Отеллини, вспомнил одну живую сценку с Энди: «Я помню, что должен был делать ежемесячный отчет о проделанной работе, когда работал с Энди. Я использовал слово “адресант” в своем письме, и он отправил мне письмо обратно, сказав, что нет такого слова. «Ты имел в виду “адресат”», – сказал он. Я снова отправил ему то же письмо, сказав, что такое слово есть. Он отправил мне ответ, в котором говорилось: “Ублюдок – такое слово тоже есть”». [172]