Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Великие достижения нашего мира омрачаются царящим в нем неравенством. Те люди, которые уже не нуждаются ни в чем, пожинают плоды прогресса, а нищим остаются лишь объедки. Подумайте, каково живется миллиарду человек, обходящихся одним долларом в день.

Из книги «Creative Capitalism» («Креативный капитализм»). 2008 год

Сейчас люди уже не могут заходить ко мне каждый день, чтобы поговорить. Для этого нужно сначала обратиться к руководителю подразделения – вот так это теперь у нас организовано. Разумеется, мы стараемся сохранить прежние традиции и, располагая преимуществами огромной, устойчивой, всемирно известной компании с широко диверсифицированным производством, мы не хотели бы терять положительных сторон, характерных для небольшой софтверной фирмы.

«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год

Образцом программного обеспечения я бы назвал ту программу, о которой у человека складывается абсолютно ясное представление, как она работает. Чтобы этого достичь, нужно действительно любить программировать, стремиться к простоте кода, доводя его до немыслимого совершенства.

Из книги «Programmers at Work» («Программисты за работой»). 1986 год

Иногда я завидую людям, которые все еще продолжают заниматься программированием. После того как сам я прекратил писать программы для Microsoft, мне нравилось на совещаниях бросить то ли в шутку, то ли всерьез: «Может, мне проще посидеть один уикенд и написать все это самому?» Сейчас я уже не отваживаюсь на такие реплики, хотя думаю об этом.

New York Times News Service/Syndicate. 14 марта 1995 года

Карьерная лестница в Microsoft устроена следующим образом: вы можете получить повышение на следующую ступень просто потому, что проявили себя лучше других при создании продукта. Очень важно подать пример. После успешного завершения какого-то проекта вы берете ребят, которые над ним работали, и представляете их настоящими героями. Надо, чтобы все поняли, что следует стараться походить на них.

Success Magazine. Октябрь 1988 года

Я не преследую цель создать себе определенный образ. Я пишу [ «The Road Ahead»], знаете ли, и делюсь с читателями своими мыслями, оптимизмом, представлениями о проблемах бизнеса и о переменах, которые ждут его в будущем. Но я никогда не писал о том, как хотел бы выглядеть в чужих глазах.

The Washington Post. 3 декабря 1995 года

Когда кто-то добивается успеха, люди стараются найти этому простое и разумное объяснение. Вот так и возникают мифы. Людям нравятся романтические истории. Да, я настойчив и энергичен. Я люблю анализировать наши позиции на рынках. А дальше начинается мифотворчество: меня объявляют каким-то «суперконкурентом». Это и звучит как-то не по-человечески. Читаю о себе такое и говорю: «Нет, я не знаю этого парня».

Newsweek. 30 августа 1999 года

Я дожил до того этапа, когда уже не вспомнить все программы, написанные мною в прошлые годы. Когда нас было сто человек, я знал лично каждого, я даже помнил номерные знаки на их машинах, знал, во сколько они приходили и уходили. Я знал, кто чем занимается. Ситуация изменилась, когда в моем подчинении оказалась тысяча человек. Я нанимал менеджеров и о них знал все. Но ниже образовался уровень неопределенности. И, разумеется, когда в компании больше десяти тысяч сотрудников, то в вашем подчинении появляются менеджеры, которых вы не знаете в лицо.