Через пару дней в кабинете Эрика появился первый человек из списка. Белый как полотно. «Я сделал что-то не так?» – спросил он. Следующие несколько встреч начинались в похожей манере. Каждый из этих умных людей приходил в кабинет Эрика напуганным и готовым оправдываться. Позже Эрик узнал, что, когда сотрудников Novell увольняли, их вызывали на приватную беседу с CEO. Он неумышленно напугал некоторых лучших сотрудников компании, невольно внушив им мысль, что разговор пойдет об увольнении.

Так состоялся один из первых уроков, показавший нам, насколько сложно бывает изменить культуру действующей компании. Совет найти умных людей был благоразумным, но его реализации помешала существующая культура, чего Эрик не предусмотрел. И если создать культуру в стартапе сравнительно легко, то изменить культуру действующей компании чрезвычайно сложно. Но это является решающим фактором успеха: инертная, чересчур «корпоративная» культура является своего рода проклятием для рядового умного креативщика.

Недавно у нас был похожий опыт во время работы в Motorola Mobility, которую приобрела компания Google в 2012 году [63] . В подобной ситуации необходимо предпринять несколько важных шагов. Сначала выявите проблему. Какова культура, характеризующая вашу компанию сегодня (не та, что описана в положении о миссиях и ценностях, а реальная, в которой люди живут каждый день)? Какие проблемы в бизнесе вызваны этой культурой? Важно не просто раскритиковать существующее положение дел (что просто обидит людей), но провести связь между неудачами в бизнесе и тем, какую роль могла сыграть в них культура.

Затем сформулируйте новую культуру, какой вы ее представляете. (Говоря фразой из рекламной кампании Nike для чемпионата мира по футболу 2010 года: «Создавайте будущее».) После чего предпримите конкретные, реальные шаги в этом направлении. Стимулируйте прозрачность и обмен идеями во всех подразделениях. Поместите в открытый доступ расписание каждого сотрудника, чтобы все могли видеть, над чем работают их коллеги. Проводите больше совещаний для всех работников компании и поощряйте честные вопросы, не наказывайте за них. И если вам зададут трудный вопрос, отвечайте на него честно и откровенно. Когда на повестке дня одного из TGIF-собраний была компания Motorola, несколько гуглеров задали провокационные вопросы по поводу продукции компании и получили на них максимально развернутые ответы. Позже Джонатан случайно услышал разговор нескольких сотрудников Motorola, которым было интересно, уволят ли тех, кто поднял эту тему. «Нет», – ответил он им.

Когда вы собираетесь заново сформулировать корпоративную культуру, в некоторых случаях будет полезно взглянуть на ее оригинальную версию. Лу Герстнер, помогавший осуществить преобразования в IBM, отмечает в своей книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» следующее: «Говорят, что каждая компания – есть не что иное, как продолжение одного человека [64] . В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон-старший» (Gerstner Jr., 2002). Далее Герстнер рассказывает о переустройстве компании IBM, основанной на главных убеждениях Уотсона: совершенстве в каждом действии сотрудников, превосходном обслуживании клиентов и уважении к каждому человеку. Но, полагаясь на наследие основателя, не бойтесь «отправлять на свалку» его устаревшие внешние атрибуты. Герстнер упразднил установленный Уотсоном знаменитый дресс-код, состоящий из белой рубашки и синего костюма. Потому что он больше не выполнял свою функцию демонстрации уважения покупателю. «Мы не сменили один дресс-код другим. Я просто обратился к мудрости мистера Уотсона и постановил: одевайтесь в соответствии с обстоятельствами текущего дня и учитывайте, с кем вы будете иметь дело».

(Однажды во время корпоративного собрания Эрика спросили о дресс-коде в Google. Он ответил: «Вы должны быть одеты».)

Все это занимает много времени. Самый важный урок, который мы извлекли из работы с Moto, возможно, многим уже известен: внедрение того, что мы проповедуем в данной книге, пытаясь изменить корпоративную культуру, занимает гораздо больше времени, чем вы предполагаете.

Когда вы запускаете новый бизнес (или обновляете существующий), вы можете посвятить бумажной волоките все свои дни вкупе с бессонными ночами, и не исключено, что на вечеринки в честь дней рождений ваших близких времени у вас тоже не останется. Вы начнете нанимать людей, и им, чтобы быть готовыми пойти на такие же жертвы, необходимо будет очень сильно верить в вас и вашу идею. Для реализации ваших целей вам понадобится не только изрядная доля безумия, заставляющего поверить в свой успех, но и хорошая порция здравомыслия, помогающего достичь желаемого. Это требует преданности своему делу, упорства и, больше всего, целеустремленности. Когда командиры израильских танковых войск идут в бой, они не кричат: «В атаку!» Они сплачивают свои войска криком «Ахарай!», что в переводе с иврита означает «За мной!». Любой, кто стремится повести за собой умных креативщиков, должен перенять данный подход.

Однажды у Эрика была встреча с Марком Цукербергом в штаб-квартире Facebook, что в Пало-Альто. В то время уже было понятно, что Facebook и Марк достигнут грандиозного успеха. Они поболтали пару часов, закончив около семи вечера. Когда Эрик уходил, помощница Марка принесла ему ужин и поставила его около компьютера. Марк сел и принялся за работу. Не было никаких сомнений в том, каких взглядов он придерживался.

Один из наших первых инженеров, Мэтт Каттс, вспоминает, что он часто видит, как Урс Хёльцель, управляющий инженерным отделом, возглавлявший создание инфраструктуры дата-центров Google, подбирает кусочки мусора в коридоре по пути в свой кабинет. Подобные истории часто можно услышать в Кремниевой долине: CEO, который подбирает кипу газет, лежащих у входной двери, основатель, протирающий стойки. Такими действиями руководители демонстрируют свою эгалитарную натуру – мы все в одной упряжке, никто из нас не чурается черной работы, которая должна быть выполнена. Хотя по большей части они делают это потому, что очень любят компанию. Лидерство требует внутренней страсти. Если в вас ее нет – выметайтесь немедленно.

Эрик проработал в Google около полугода. К тому моменту он знал все о слогане компании «Не сотвори зла», который когда-то придумали инженеры Пол Бакхейт и Амит Патель во время одного из совещаний. Но он в высшей мере недооценивал, насколько прочно столь простая фраза срослась с культурой компании. Как-то раз он был на совещании, на котором обсуждались преимущества одного нововведения в рекламной системе. Речь шла о функции, способной принести компании довольно большую прибыль. Один из руководителей инженеров ударил кулаком по столу и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!» Внезапно все смолкли. Ситуация напоминала игру в покер в старом вестерне, когда один из игроков обвиняет другого в жульничестве, а остальные – пятятся прочь от стола, ожидая, пока кто-нибудь не вскроет карты. Эрик подумал тогда: «Вау, да эти парни относятся к таким вещам на полном серьезе». Далее последовала долгая, временами горячая дискуссия, и в конце концов упомянутое нововведение было отклонено.

Знаменитый слоган Google «Не сотвори зла» совсем не то, чем он кажется. Да, он искренне выражает одну из ценностей компании и амбиции сотрудников. Но «Не сотвори зла» является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Опыт, который пережил Эрик, был не уникален (за исключением удара кулаком по столу): принимая решения, гуглеры регулярно сверяются со своим «моральным компасом».

Когда в компании Toyota придумали их знаменитую систему канбан, обеспечивающую производство «точно в срок», одним из ее правил контроля качества было следующее: любой сотрудник сборочного конвейера, заметивший дефект, мог дернуть трос аварийного отключения, чтобы остановить производство (Magee, 2007). Этот же самый принцип лежит в основе нашего простого слогана. Когда во время совещания с Эриком инженер назвал новую функцию «злом», он дернул трос аварийного отключения, стремясь остановить производство. Он заставил всех дать оценку предложенной функции и определить, согласовывается ли она с ценностями компании. Каждой организации необходим свой девиз, наподобие «Не сотвори зла», своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента, все производственные планы и служебные интриги.